丰田管理52句读后感合集

丰田生产方式(TPS)就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。——麻省理工学院
第一、丰田生产方式的诞生。
自1973年秋石油危机爆发以后，经济进入低增长时期。许多企业都一筹莫展，唯独只有丰田汽车公司的盈利仍保持增长。因此社会上开始密切关注丰田生产方式，开始了对TPS的研究。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
第二、丰田生产方式的开展。
根据TPS杜绝浪费的基本思想，就开始了对“准时化”与“自动化”两大支柱的实施。首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么?它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员(少人化)生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。例如，在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。

假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件;如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营成本。团队合作的重要性。TPS生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。
第三、丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。
我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四、福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。

第五、低增长中求生存
从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的.“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
我们的许多企业都还存在许多的问题，就从杜绝浪费角度来看，企业实行的节能减排政策虽能很大程度的减少浪费，但是生产一线上仍有浪费现象。例如，12月份，纺丝一期的仿杜邦生产的系列，“翻白”数不胜数，每天都要换许多的夹子，但是换上去又“翻白”。这过程中，原料的大量浪费，人员劳动力在做无用功，还有其他的一些浪费。这就说明我们企业的杜绝浪费体系还处于初期阶段。要更加的提高生产效率和降低成本，就要把杜绝浪费作为发展的敌人，好好研究，好好发展。其实，我认为，“杜绝浪费，更好的发展”，在许多企业是适用的。将来，我们企业真正意义上杜绝了浪费，就有了更强的发展潜力和生存能力。
通过对《丰田工作法》第三章“改善力是一切工作的基础”的学习，让我深有感触。本章中提到绝大多数的公司都认为日常的工作和改善是两回事，但丰田却认为“工作＝作业＋改善”。因此，丰田员工除了完成自己的本职工作之外，还会持续不断地坚持改善，这是丰田一以贯之的工作哲学。丰田要求生产现场每天都要发生变化，也就意味着要持续不断地进行改善，最终促使生产效率逐步得到提高。这样的理念在我们的实际工作中，同样具有很高的实用性和指导性，值得我们提倡和学习。

所谓“改善”，指的就是在人、机械、材料、方法中找出浪费，然后迅速将这些浪费清除掉的行动。那么如何进行消除浪费呢？我们首先想到的是，在附属工作中找出那些显而易见的浪费，然后迅速地进行改善。但更多的浪费却没有被注意到，它存在于正式工作的方方面面。我们必须瞄准目标，深度挖掘，找出工作中的过度生产浪费、等待浪费、搬运浪费、加工浪费、库存浪费、动作浪费、残次品浪费。这些浪费都是制约和影响企业生产效益的重要因素。在生产过程中，如何避免和消除这些浪费是需要我们认真思考的问题，也是在工作中必须解决的问题。
在日常的工作中，我们需要的是现场工作的改善，工作效率、生产效益、人员工作态度、设备状态的.改善。改善的线索就在现场中，我们要坚信一点，那就是每个人的工作都存在着许多需要改善的问题。只要从许多个角度对同一个工作进行仔细地观察，就能找到需要改善的地方。
作为一名生产现场工作人员，懂得如何观察现场是非常重要的。因为只有对生产现场的各个环节做到细致观察和熟练掌握，我们才能真正找出需要改善的目标和思路，并采取措施，有效解决。
近期，读完《丰田工作法》第四章“战无不胜的问题解决力”，使我深深地体会到工作中不能仅仅解决已经出现的问题，而要主动去思考发掘将来可能会发生的问题。这也就是本章所提到的“设定型问题”，如果我们提前做好充分的准备，就能避免将来问题发生时的手足无措。
丰田佐吉提出：“工作不会来找你，只有你去主动找工作。”这便是要求我们在生产过程中，要不断地去思考、探究，将生产过程中可能出现的设备异常、系统故障等影响安全生产的不安全因素一一罗列出来，逐条分析，逐条采取防范措施和寻求解决办法。从一个个小问题着手，不断地积累经验，增长智慧，提升本领，最终有效解决大的问题。文章中所提的“大问题”有八个解决步骤：明确问题、把握现状、设定目标、找出真因、建立对策、实施对策、确认效果、固定成果。这个解决问题的方式值得我们借鉴和学习。

在生产工作中，我们应该从工作的.真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题，并将它与现实状态进行比较，从而使问题明确化，并将问题分层具体化。根据现场、现物的比较结果，将决定问题的优先顺序。
通过认真观察，收集信息，确定着手解决的问题并制定出解决方案。在解决问题的过程中，多问几个为什么，抛弃先入为主的观念。
我们应该从多方面进行思考，尤其在思考问题原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找，而不是武断地将原因推给他人，更不能因为上司或者有经验的人这样说过或者过去一直以来都是这样的，就不去寻找原因。我们应该依据事实，客观分析，经过慎重思考后，才能下结论，并制定、实施对策去解决问题。不能因为急功近利，而想着一蹴而就，最终功亏一篑。