平台战略每节读后感精选

【篇一：平台战略
每个人的处境不同，古老的音乐在好听也不属于我。互联网发展初期都是以扁平模式，涉猎内容广泛模式发展。到目前为止这些大的门户型除了广告的盈利模式，都在苦思寻找其他的模式，但是对于这些早年的互联网发展并不适用。垂直化专业化已经成为发展所需。
既然看到了平台战略，从我的角度出发作者的眼光还是比较远的。不论是互联网，还是传统行业，都有不同的商业模式、商业模式千变万化，始终离不开这几边型。互联网垂直化发展策略模式也在逐步慢性，等待的确实具有实力的平台企业的统一。
广告已经是互联网重要的多边形中的一边，具有重要盈利模式，互联网商业垂直专业化接下来又一重要的又是电子商务，电子商务又是行业中重要的盈利模式一边型。
垂直空间，我们属于平台中的那一部分，这是需要定位的。寻找互联网平台出路，需要寻找空间。能力能做多大能做多久能做多深，终究会有平台寻找你。就像平台战略所说的，平台需要考核的是多边形的平衡及互寄。垂直化专业模式战略需要通过管制只需要我们需要的那一部分，当然也是属于平台，简化多边形。互联网发展需要垂直深化发展，广泛扁平的平台方式将是更为专业的并购模式存在。
读《平台战略》让我如何了解平台周围的群体，如用户、提供上、广告商等，如何进行空间定位，如何避开大的竞争对手，而实现自己的商业策划战略。
【篇二：《平台战略》读后感】
在商业畅销书里面，有一类是特别容易得到好评的。那就是用讲故事的方式告诉你很多商业案例，然后提炼出一个概念，并试图用这个概念解释他看到的现象。这样的书，我印象中就有《长尾现象》、《免费》、《紫牛》、《引爆点》等等。但是遗憾的是，擅长这样写作的人一般都是老外，很少见到中国人在这方面的产出，这本《平台战略》可以说是一个突破，在这种类型写作里面，出现了中国人的作品。
回到本书的核心概念，是提出了“平台”这个词，能够从商业现象中提炼出一个大家都认可的概念是一种特别稀缺的能力，能做到这一点的作者大都有畅销的潜力。之所以能提出“平台”这个概念，作者的解释是因为“网络效应”，网络第一次可以让服务提供者直接面对服务使用者，从而得以构建新的商业模式，而一个网络服务应用的人群越多，它就会自我增值，在这个基础上运营平台的企业就可以选择价值链上不同的环节加入平台，并利用汇聚这些环节人群的能量巧妙向其它环节施加影响，使新进入的人群成为商业模式中的“付费者”或者“被补贴者”。

在“平台战略”实施过程中，作者认为关键是：搭建好你的平台机制，这样才能在机遇来临的时候引爆你的多边市场中的某一边，进而获得平台生态圈的话语权。一旦你成为一个成功的平台，最大的危机来自于：1、现有的模式对社会变化的不适应不敏感；2、其它构建了平台圈的企业跨界渗透。
说说这本书的遗憾吧：
1、商业案例分析的可以更加宏观。本书对出版社观察很多，比如分析了盛大起点中文网，电子阅读器市场，这些观察分为几个案例研讨，但是这些案例其实都有内在联系，作者可以用更加宏观的思维去考虑他们之间的交叉影响，而不是切割成几个部分分析。
2、个别案例分析不够深入，像婚恋市场，求职市场的`分析比较深入，但是对微博的分析就非常浅，微博是一个非常好的案例，它搭建了一个平台，却没有构建一个有力的商业模式，在平台实施过程中，它遭遇了很多非经营问题的外力干涉，在中国，这恰恰是实施平台战略的企业都必须迎接的挑战，越是规模大，越是要考虑政商关系对平台的影响，这一层政治经济学，在本书完全不加以介绍，至少在中国，是无法实现本书的结语：打造一个多方共赢的生态圈。
3、平台不过是一类商业模式的概括，即便是侧重平台，本书也应该考虑平台的对立面生存策略，比如“小而美”的生存模式，在互联网时代，是不是一样也有足够的生存空间，当然我们也可以发现，有些小而美的模式，实际上是采取了依附大平台搭建自己的微平台圈的生存模式。在介绍大平台战略的时候，能否在将来更多观察商业微观案例，看看能否提出“大平台的依附生存战略”企业案例分析，这本书会更加全面。
虽然有各种遗憾，但这依然是一本值得一读的商业模式著作。
每个人的处境不同，古老的音乐在好听也不属于我。互联网发展初期都是以扁平模式，涉猎内容广泛模式发展。到目前为止这些大的门户型除了广告的盈利模式，都在苦思寻找其他的模式，但是对于这些早年的互联网发展并不适用。垂直化专业化已经成为发展所需。
既然看到了平台战略，从我的角度出发作者的眼光还是比较远的。不论是互联网，还是传统行业，都有不同的商业模式、商业模式千变万化，始终离不开这几边型。互联网垂直化发展策略模式也在逐步慢性，等待的确实具有实力的平台企业的统一。

广告已经是互联网重要的多边形中的一边，具有重要盈利模式，互联网商业垂直专业化接下来又一重要的又是电子商务，电子商务又是行业中重要的盈利模式一边型。
垂直空间，我们属于平台中的那一部分，这是需要定位的。寻找互联网平台出路，需要寻找空间。能力能做多大能做多久能做多深，终究会有平台寻找你。就像平台战略所说的，平台需要考核的是多边形的平衡及互寄。垂直化专业模式战略需要通过管制只需要我们需要的那一部分，当然也是属于平台，简化多边形。
互联网发展需要垂直深化发展，广泛扁平的平台方式将是更为专业的并购模式存在。
读让我如何了解平台周围的群体，如用户、提供上、广告商等，如何进行空间定位，如何避开大的竞争对手，而实现自己的商业策划战略。
【篇二：《平台战略》读后感】
在商业畅销书里面，有一类是特别容易得到好评的。那就是用讲故事的方式告诉你很多商业案例，然后提炼出一个概念，并试图用这个概念解释他看到的现象。
这样的书，我印象中就有《长尾现象》、《免费》、《紫牛》、《引爆点》等等。
但是遗憾的是，擅长这样写作的人一般都是老外，很少见到中国人在这方面的产出，这本《平台战略》可以说是一个突破，在这种类型写作里面，出现了中国人的作品。
之所以说这本书是中国人的作品，更重要的一点是本书大量案例都来自中国本土，中国人看了，能够和自己过去的印象加以对比分析，感觉更接地气，当然作者毕竟是旅美学者，国际上的经典案例也顺手拈来。
回到本书的核心概念，是提出了“平台”这个词，能够从商业现象中提炼出一个大家都认可的概念是一种特别稀缺的能力，能做到这一点的作者大都有畅销的潜力。
之所以能提出“平台”这个概念，作者的解释是因为“网络效应”，网络第一次可以让服务提供者直接面对服务使用者，从而得以构建新的商业模式，而一个网络服务应用的人群越多，它就会自我增值，在这个基础上运营平台的企业就可以选择价值链上不同的环节加入平台，并利用汇聚这些环节人群的能量巧妙向其它环节施加影响，使新进入的人群成为商业模式中的“付费者”或者“被补贴者”。

在“平台战略”实施过程中，作者认为关键是：搭建好你的平台机制，这样才能在机遇来临的时候引爆你的"多边市场中的某一边，进而获得平台生态圈的话语权。
一旦你成为一个成功的平台，最大的危机来自于：1、现有的模式对社会变化的不适应不敏感；2、其它构建了平台圈的企业跨界渗透。
说说这本书的遗憾吧：
1、商业案例分析的可以更加宏观。本书对出版社观察很多，比如分析了盛大起点中文网，电子阅读器市场，这些观察分为几个案例研讨，但是这些案例其实都有内在联系，作者可以用更加宏观的思维去考虑他们之间的交叉影响，而不是切割成几个部分分析。
2、个别案例分析不够深入，像婚恋市场，求职市场的分析比较深入，但是对微博的分析就非常浅，微博是一个非常好的案例，它搭建了一个平台，却没有构建一个有力的商业模式，在平台实施过程中，它遭遇了很多非经营问题的外力干涉，在中国，这恰恰是实施平台战略的企业都必须迎接的挑战，越是规模大，越是要考虑政商关系对平台的影响，这一层政治经济学，在本书完全不加以介绍，至少在中国，是无法实现本书的结语：打造一个多方共赢的生态圈。
3、平台不过是一类商业模式的概括，即便是侧重平台，本书也应该考虑平台的对立面生存策略，比如“小而美”的生存模式，在互联网时代，是不是一样也有足够的生存空间，当然我们也可以发现，有些小而美的模式，实际上是采取了依附大平台搭建自己的微平台圈的生存模式。在介绍大平台战略的时候，能否在将来更多观察商业微观案例，看看能否提出“大平台的依附生存战略”企业案例分析，这本书会更加全面。
虽然有各种遗憾，但这依然是一本值得一读的商业模式著作。
初得《战略节奏》这本书，是在"清华大学—广汽集团2018年度中高层管理干部研修班"上，细读品味一遍，顿觉此书思路独特、脉络清晰，与之前读过的类似愿景、战略之类的管理书籍完全不同。作者从用户特质、市场规模、成长速度和需求多样性四个维度出发，定义了四个市场的不同特点，实事求是地结合当今中国市场需求和变化的实际，在"求"与"变"的思考中重新定义企业的战略追求。这本书以当代改革开放四十年成功的中国企业、中国产品和中国市场数据为研究背景，书中的研究基础于中国的商业实践，精准地体现了中国式企业战略管理的特点，是一部对当今市场变化做出科学总结的管理佳著。

当今中国用改革、开放和创新的四十年时间，走过了一些资本主义国家百年的发展历程，是值得做出管理总结和经验分享的。同时，中国经济的高速增长也为其它发展中国家乃至发达国家提供了宝贵的经验。企业是国家的经济增长的动力，是国富民强的重要保障，而企业战略则为企业发展引领了方向，是企业实现利润持续增长和可持续发展的指引。从本书中深悟出：一个百年企业的存续和长青，必然需要企业战略的随时陪伴，并适时调整好自身的资和节奏。
正如书中所述，中国经济已有的高速增长，无法用过去国外经济学的模型加以解释和分析。企业必然要面对客户当前和纷杂的潜在需求，在市场裂变之前预测市场的需求，提前布局企业战略，将掌握的资适时合理地配置到市场，在供不应求的时间点及时填充到结构洞，进而达成外部市场环境和企业自身节奏的契合。企业如能将这种战略节奏在每个时期的节点都能较好地把握，就会形成基业长青的百年企业。
面对全球市场，仅依靠产品的竞争是远远不够的，企业必须建立自身的竞争优势，拥有自己的战略节奏，并将自身的战略节奏在纷纭变幻的复杂商业环境保持协调。只有摸清市场发展变化的节奏，随时保持与市场的.节奏相协调，适时作出是否成为"农耕者"、"狩猎者"和"圈地者"的判断，才能使企业在长期竞争中立于不败之地。
通过此书，学习了全视角考察产品市场、要素市场和股权市场的pRE—模型，对市场要素有了一定了解。通过识别机会，发现产业结构洞、寻找估值洼地，可以较好地帮助企业在各个时期做好战略节奏的调整，建立自己独特的竞争优势。
当今的全球经济，面临着保护主义对全球化的巨大挑战。美国作为世界经济的霸主，独霸世界大多数战略资、市场资和技术资等领域，处在全球经济分工体系的最顶端，把控着世界经济走向的节奏。当前，特朗普政府奉行的单边主义贸易政策正深刻地影响着全球经济的发展。
透析和总结此次中美贸易战背后的"中兴事",更加清楚地看到企业具有战略节奏是多么重要。在这场没有硝烟的经贸战争中，发现要素市场的结构洞，自主创新并绝对拥有才是企业取胜的王道。
通过对此书的通读和企业经营的思考，感到企业进行自主创新以下三个方面最为重要：

1、洞察时代气息，把握商业节奏，转型战略高地
寻求创新、开创未，是企业要开辟一个新的领域、一个新的商机。这就需要以创新的思考，前瞻一项新的技术，而不是简单地对原有技术的升级，也不是盲目对标和模仿行业的现有技术，是站在高地洞察市场，是站在风口寻找方向，必须根据所处时期做出战略变革和组织变革，做出原创的技术方向和路径的选择。
2、坚持自主创新，掌握核心技术，前瞻布局市场
拥有基于市场的原创技术和集成技术始终是企业生存和发展的关键支撑，这需要企业进行组织变革和人才投入，是一个需要积累和等待的过程。挺得住，也许一片光明，否则前功尽弃。
缕清市场脉搏，丰腴自身优势，填补市场空白
企业必须将优势资投入市场的前瞻分析和预测，找到哪里是我的市场、未市场需要什么产品、什么产品能满足消费者的体验。只有了解了这些题，自主创新才有方向。
在广汽集团电动化、智能化、网联化、共享化、国际化的创新转型中，创新驱动是实现集团战略发展的坚强保证。集团提出的"一个中心、两个不动摇、三个转变"的发展主线中，明确提出了"合资合作不动摇和自主创新不动摇",这正是集团基于未发展的战略节奏。