创造高收益问答仨读后感集合

创造高收益读后感1
有幸读到《创造高收益》这本书。看似很乏味的书名，实则是一本很通情很实用的经营宝典，不但对于事业上，乃至对于处理人生和社会的事情都是有很大帮助的，实在是引人入胜！
稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，他用40年时间创建了两家世界500强企业。
稻盛和夫先生并不是毕业于名牌大学，创业之初也没有任何优势，甚至缺乏基本的资金。但是他掌握了正确的经营哲学并在实际中运用、总结、提升和创新，终于成为了跨国企业巨头的创建者和领袖，成为世界企业家学习的楷模、老师。
假如我们没有强烈的愿望，那么无论做任何事情都很难取得成功。我们对那些连我们自己都不认为非做不可的事情是不可能全身心地投入进去的。
心怀强烈愿望，期盼如愿遂行，这是保证我们想要做的事情能够获得成功的原动力。
有了愿望，还必须积极地付诸行动，并且能够忍受长期的煎熬，胜不骄，败不馁，坚持努力，最终获得事业的成功。
愿望，其实就是乐观的目标。
在这本书里还有很多宝贵的理念值得分享，例如：
稻盛和夫先生将他的企业经营理念确立为“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出贡献”。他说经营企业的真正目的不是为了实现自己作为一个企业家的梦想，而是要照料好企业员工与他们家人的生活。（说到这里，我想起在公司刊物上看到的一句话：“让员工获得有尊严的收入”，这句话在第一时间就深深地感动了我，并一直鼓舞着我。）
正是明确了要为全体员工谋求幸福的这个大义名分，他才能够无所顾虑、堂堂正正地统帅和管理手下的员工，并且员工都心甘情愿地紧密团结到一起，共同努力，将京瓷公司由7个人的小公司做成了庞大的国际集团，世界500强企业。正是因为员工能够被“要为社会大众做贡献，尽一切可能降低长途电话费用。”这个大义名分所激励，使得他在1984年创办的第二电电（KDDI）用很短的时间就成为了日本的第二大电信运营商，世界500强企业。

树立一个崇高的目标，往往会获得更加璀璨的成果！
稻盛和夫先生非常注重企业成员之间的"信赖关系，主张家庭似的人际氛围，并且通过举办联欢会的形式，加深了领导与员工、员工与员工之间的私人情谊，通过轻松愉快的氛围加强了沟通和理解、支持。
因为成员之间有了信赖，任何时候都能够同心协力，荣辱与共。所以稻盛和夫先生能够解决冻结员工一年工资，企业却在这一年取得了更好的效益的问题。
以未来时态对待自身的能力。居安思危，在公司状况还算良好时推动新产品的研制开发，而且非常重要的一点是要让员工都感受到危机。
创新都会面临风险，但是如果不愿意承担这种风险的话，我们的能力就不可能得到提升。
人的能力是能够随着时间的迁移而不断增长的。现在认为是不可能的事情，或许半年以后就会成为可能。如果只基于现有能力进行判断，那么创新就永远都不可能实现。
在这本书里还学到一个标准，那就是实现10%以上的税前利润。而实现这个目标，就是将销售额做到最大化，将费用做到最小化，用最短的时间。只要朝这三个方向无穷努力，就能实现高收益！
创造高收益读后感2
这是本非常接地气的书。以一问一答的形式，既道出了经营管理的迷惑，又给出了具体解决方案。深奥艰涩的经营管理理论，在稻盛和夫的笔下成了简单明了的指导书。这里的简单是指理解简单，并不是实践简单。比如，稻盛和夫一直提倡总经理要懂得会计知识，能够看懂公司的账目报表、损益表、资产负债表等。真正掌握会计知识，则需要深入的专业学习，稻盛和夫给出了方向，努力则留给了管理者们。和任何一本知识类的书藉一样，书中给了方法，更多则需要读者的实践。
作为公司的管理者，总经理不仅是一个职位，更是责任和义务的承担者。我曾在一家大型经营公司任职，许多人争当分布在各地的分公司总经理，他们把总经理当成权力和荣耀的代名词。可想而知，报有这样心态的人干了总经理，公司的经营最终会成什么样，那家公司很快因管理不善而一落千丈。
而稻盛和夫以朴素的情怀回归管理的本质，明确了总经理的职责和管理要点。他明确指出，总经理必须严格做到公私分明，尤其在人事管理方面。人事问题一直公司管理的要害。首要考虑照顾方方面面的关系，直接影响的是公司士气，人人都争着找关系，把主要精力放在了关系的维护，把胜任工作放到了次要位置。因此稻盛和夫强调，再小的不公平也不能存在。能做到这样的公司，其发展的潜力则也会如日中天。

他还说，总经理担负着无限大的责任。总经理是什么样，企业就是什么样。一个公司的风气透着总经理的影子，认真的总经理，其管理的公司也不会马虎行事，肯定把敷衍当成大忌。如果总经理善听谗言，那整个企业也在欺上瞒下。所以，在一定层面上说，总经理决定着公司的管理风格。
稻盛和夫眼中的总经理还要承担社会责任，他认为总经理要为员工物质和精神生活的幸福着想，因此也要付出比旁人更多的`努力。如果有这样胸大志的总经理，员工的幸福指数则要高得多。
最后，稻盛和夫对总经理的品格提出要求，要得到员工的尊重。不受员工尊重的总经理不是好的总经理——并不是所有经理都有样的视野和胸怀，他们更愿意享受来自员工的尊重，并把这种尊重享用得理所当然。
一个企业长青，与总经理的经营管理是分不开的。现在许多人把做人看得比做事更重要，疏不知，企业的发展与一个认真做事的总经理是相辅相承的。
这样一本类似指导手册的书，是稻盛和夫多年的经营体会和感悟，非常具有指导实践功能。读过书的管理者如果能在实际中落实和实践，那么长青的、受人爱戴的、能带给员工幸福感的企业则要多得多。
创造高收益读后感3
读完《创造高收益壹》、《创造高收益贰》之后，我又紧锣密鼓地开始了《创造高收益叁》的阅读，很久没有这么渴望地去吸取知识了。虽然这几本书中，很多问题都挺类似的，但每本书都带给我很多收获。每个案例，即使跟前面出现过的例子很类似，也都能让我如获新知一般不厌其烦地反复温习经营之要点。已经取得如此辉煌成就的稻盛和夫，尚且在书中对这些问题不敢怠慢，每一个都给予深入的思考和详细的解答，作为初学者的我们，又岂敢托大呢？这些案例，我想若是再反复阅读几遍，也依然会有收获的吧。
论形式，这本书跟前两本一模一样，都是以书面问答的方式，由稻盛和夫为企业经营者们回答他们所提出的关于企业经营管理方面的重大问题，只不过此书中共有34则案例，比前两本都要多。这本书中的问题，大概分为几大类：
1、作为一个企业经营者，应该具备的水准是什么；

2、为了扩大企业业务和营收，应该注意哪些问题；
3、如何才能凝聚下属，打造员工跟公司协力奋斗的氛围；
4、第二代经营者，应该如何处理所面对的各种问题；
5、开展多元化经营时，应该注意哪些问题；
从上述分类中不难看出，如果真的把这些问题都能很妥善地处理好了，那么企业的发展壮大就是自然而然的事情了。虽说这些问题都是由处于不同行业的人在不同情况下提出的，然而通观稻盛和夫的解答，你会发现似乎有一种共通的东西在里面，细细想来，这个共通的东西，恐怕就是稻盛和夫前辈称之为经营哲学的那个东西吧。说它高深，似乎它又并不是那么难以捕捉难以理解的东西，说它简浅吧，人们又不能轻易就把它总结出来，很多人惶惶终日不可得。呵呵，世间的真理难道都是这样的么？
虽然前路艰辛，世道难测，我们还是应该向稻盛和夫学习，做一个勤奋努力，不断上进，对他人对社会有助益的人。在此感谢稻盛和夫给我的启发和力量。
创造高收益读后感4
之前也看过曾经稻盛的几本书，我觉得稻盛的书中，这本最好。本书是稻盛和夫先生与稻盛塾的塾生门的问答集，内容涉及了总经理一职的要义，如何掌握人心，发展新事业等等。稻盛的回答非常精辟，例如，在如何用人上有：
1、我们必须谨记，真正能支撑公司的，还是那些心地善良的员工。
2、那时采用的人的确头脑都非常好，气势也相当凌厉。问题是，将来想要用的干部人选虽然有远见，但是不肯实际的按部就班做事。你硬要他做的话，就讲出对公司不满的话，然后拂袖而去。另一方面，有一些看起来不怎么样的人，每天都默默的努力，认真做好基本工作，再加上不断激发创意，才有现在的京瓷。结果我发现，能长久支持公司的马拉松型员工，并非头脑好的人，而是具有优良精神结构的人。
3、我认为，你还是应该选心地善良美丽，能维持一贯正直作风，而且认真工作的人来担任副手。副手人选的第二项条件，是了解会计作业。
第三个条件，能够倾听别人说话，不止是停有才能，有智慧的人说的话，必须是能集合众人智慧，然后用来做决策，这样的人才行。

等精到的见解在经营理念上，有：
1、身为经营者，一定要比任何人都了解现场；接着要强调的是，身为经营者，应该工作比任何人都多，比任何人都严格要求自己才行。因为公司内只有经营者可以为公司注入生命力。
2、经营理念这种东西，是每天在工作现场严格要求员工去执行，然后才成形概念。如果经营者根本不了解现场，只是要员工先执行理念或培养企业风气，那是没有意义的做法。等精到的见解。我认为，稻盛的回答，都涉及到了如何做人，如何经营的本质。
创造高收益读后感5
本书是稻盛和夫先生与稻盛塾的塾生门的问答集。这个是古代老师教学生的方法，释迦佛祖用过，孔子也用过，松下幸之助也用过。这本是有书信，也有现场方式进行的，此前的两本是书信。
传道授业解惑之后将问答汇编成册，供大家学习思考。
日本的人这种情怀实在更像是中国人，他们自己成功之后，很多都会写一本《我的履历书》（自传）把自己的成功心得发表出去，通常10万字以内，用来激励后来人。完全贯彻了“修身、齐家、治国、平天下”的理念，还有很多人，很扎实地贯彻为国家振兴而不断努力。
稻盛的成功，实际上是管理会计方法的成功，其实这一点，李嘉诚也用了，李的大管家霍建宁就是会计人员，但是李嘉诚是自己好，稻盛是把用来赚钱的时间，拿来教化众生，帮助别人排除困难，走上坦途。
《六顶思考帽》读后感1
读完《六顶思考帽》这本书后，让我们从颜色的角度入手来剖析思考，丰富了我们对于问题的理解程度。
全书介绍了六顶思考的帽子，分别以不同的颜色展示给我们。白色思考帽以事实和数据为依据进行思考，让我们以理性的思考方法来诠释问题的利弊。红色思考帽给人以鲜活的感觉，所以它代表着我们的情绪和感觉，而我们行事的出发点都是以情绪和感觉为基础的，所以我们要控制好自己的情绪和感觉，以使问题的解决得到良性的发展。
黑色思考帽代表谨慎和小心，它总是以相反的观点对我们提出的解决发案表示异议，虽然总是处于暗淡的思考过程，但是它的存在却也弥补我们思考问题过于积极和片面的不足。黄色思考帽代表着阳光和向上，它是对于问题的正面思考，也是建设性的思考，它开阔了我们的视野，让我们能够充满信心去面对每一个问题。

绿色思考帽富有着生机和活力，它让我们以创造性的角度来看问题，使得问题能够升华，但需要我们掌握好技巧控制其升华的程度，它的提出并非是无用，也许解释了问题的本身，也许它开阔了我们的视野等等，要接受这些意见，而最终的意见的执行是以我们的热情程度来考量的。蓝色思考帽是我们对于思考的再思考，使得我们可以结合其他颜色的思考帽子来完成问题的剖析和解决，完成对于思考的监督和总结。
事实上在思考过程中这些方法又相辅相成，我们不可能仅使用一种就完成对问题的解决，灵活而多变的应用才能让我们的思考过程更加完善。
《六顶思考帽》读后感2
现在我们在处理事情的时候，发现过程可以很不同但是思路清晰确实是必要的。而思考的最大敌人就是混乱。我们总是企图在同一时间内做太多的事情。我们寻找信息，我们受感觉的影响，我们追求新的思路和选择，我们必须小心谨慎，我们还要寻求突破……因为我们有太多的事情要做从而就会造成思维混乱。
我个人觉得《六顶思考帽》就是告诉我们如何将这些东西进行分类，如何可以清晰的思考。让我们的思维更加清晰。
消除自我，我们要进行迅速有效的思考，最大的障碍在于自我。人们总是倾向于在思考的过程中维护自我——思考总是用于在他人身上的，或用来攻击和打倒别人的。思考是用来得出自己的结论，证明显示自己有多么聪明。有时候一些人不同意某人的观点，仅仅是因为想拆别人的台。如果换一个人说出同样的观点，或许就会完全赞成。我们通常并没有完全认识到自我意识对有效的思考而言，是多么的具有破话性。我们没有想过怎样做可以达到最理想的结果。
六顶思考帽，就是让我们通过全方位，不同的思维出发。让我们更加条理，更加清晰。
第一种思维：寻找事物的优点及光明面（黄色）
第二种思维：用创新思维考虑问题（绿色）
第三种思维：客观，全面地收集信息（白色）
第四种思维：从感情，直觉，感性地看待问题（红色）
第五种思维：从事物的缺点，隐患看待问题（黑色）
第六种思维：思维中的控制与组织（蓝色）

在运用中我们以不同颜色的帽子代表着不同的思维。然后作者把这些分成了不同的帽子，在我们需要冷静思考的时候，把这种帽子当做我们一种思考的工具。当我们需要做决策的时候可以把所有的帽子使用一遍让自己通过思维来看清一切。当我们的团队在低谷的时候，我们需要用的最多的就是黄色思考帽了。让我们在突破的时候可能需要用的就是黑色帽子，来让我们更加的优秀。当我们想寻求突破的时候则需要用绿色帽子多一些。身为管理者身上要时时用黑色帽子的思想。向下传达时则需要用黄色帽子等等。
让我们用不同的思维，让思路，目标更加清晰明确！
《六顶思考帽》读后感3
最早听到六顶思考帽的说法，是从我的培训老师杜老师那里听到的，杜老师现在主要的一门培训课程是教人思维创新的课程，听说主要就是围绕着六顶思考帽的思想，如何利用这种思维方式进行思考和思维创新的。听说还非常的热门，他一年的大部分时间都在讲这个课程，影响了很多人呢！只可惜，到现在还没有机会听他的这门公开课，比较遗憾。所以我买了爱德华。德。博诺的这本《六顶思考帽》来拜读，一来满足自己的好奇心；二来呢也是希望对自己的思维方式有影响和提高。
《六顶思考帽》这本书很薄，但内容却不”薄“，书的广告打得可真响，说是全球创新思维训练第一书，还被称为20世纪最有价值的商业书籍之一呢。我刚读完，感觉多少有点云里雾里。首先的感觉是，太抽象了，整本书一直在讲六顶思考帽这种思维模式，很理论化，理解起来不容易，要运用起来就更需要时间揣摩了。字眼理解是不难的，但我认为能否实践运用是评判是否理解的一个标杆，这就不那么容易了！最近刚和杜老师交流讲课时，杜老师就指导说，讲理论讲道理一定要由表及里、由浅入深的讲，从生活中容易理解的日常例子，再到金域自己的例子，再讲理论，学员就容易理解了。也因为这样，所以有些挑剔吧。
博诺的六顶思考帽的概念提出，我觉得主要有两个目的，或者说好处。第一个是简化思想，让思考者在某一时刻只做一件事情，只朝一个方向思考，思考者不必同时兼顾情感、逻辑、信息、希望和创意。他可以分别处理。白色思考帽思考的是客观的事实和数据；红色思考帽提供的是感性的看法，从感情、直觉、感性看待问题；黑色思考帽意味着小心和谨慎，它指出了任一观点的风险所在。从事物的缺点、隐患看待问题；黄色思考帽是乐观、充满希望的积极的思考；绿色思考帽指向的是创造性和新的观点，用创新思维考虑问题；蓝色思考帽是对思考过程和其他思考帽的控制和组织。

如果是开会讨论问题，大家就可以不用争论，而是就同一方向发表各自的看法，然后再进行选择和择优了。第二个目的，就是让思考者可以自由的转换思考方式。当会议上有些人就一直提出负面意见，你就可以要求他摘下黑色思考帽，然后请他戴上另一个思考帽，从另一个角度看待问题。呵呵，是不是很好玩呢？外国人真逗，把这种无形的思考用有形的形式表达出来（虽然这种不同颜色的思考帽也没有实物存在，但它还是一种能感知的形式。据作者说在国外有很多公司通过这种思维方式取得了很好的效果，我想应该有效果的。不过以中国人的严肃和死板，我估计实践起来不是很容易，就是能做，估计效果也会大打折扣吧。不过，就个人的思维模式来说，还是有效的，如果你愿意这样方式进行思考的话。我想，至少你所做的决定，所看待的事情，能够更客观更准确些，能让你做出一个最合理最有效的选择吧。
《六顶思考帽》读后感4
工作之余有幸读了爱德华·狄泊诺博士《六顶思考帽》这本书。慢慢地被带入深不可测的思考境界，它把思考归纳成六种帽子，简要的说：白帽是”显示器“，红帽是天真的”小孩“，黑帽是”医生“，黄帽是”乐天派“，绿帽是”发明家“，蓝帽是”军师“。写得很简单，而思维通常是抽象的、枯燥的书中却提出了这一多彩、有趣的思维方式。还有一点最有新意的说法就是：混乱是思考的最大敌人，要求思考者只能在同一时间内使用一顶来思考一件事情，解决问题还是协同思考，所有人一个目标一个帽子，一个思考方向。
对这个观点我是非常认同的，因为有切身体会。往往很多时候在思考一个问题，并且需要做出决策的时候，会理不清头绪，突然之间灵光一闪，冒出一个念头，而你却抓不住它；或者总是不够全面，失之偏颇；花了很多时间去思考，却发现越想越乱，结果还是没有结果，可是却不明白到底是为什么——思考的困惑。
而如果，按照作者的建议，分别在不同的时间，按照一定的顺序，只戴上一顶某种颜色的帽子进行思考，那么你会顺利的，专注的解决每一方面的问题，借助于蓝色帽子对整个思维过程加以控制，将各个思考结果加以综合，那么在这个基础上做出决策就不是困难的事了——因为整个思考的过程是全面而理性的。

我认为这本书中提到的，易于操作的思考方法对于一个团队来说很有价值，可以避免讨论时的方向混乱，提高效率。戴上不同颜色的帽子进行思考，只是让思考的过程更清晰、更条理、更高效、更全面，这个思考的过程决定的只是做出决策的过程，而决策的.内容并不是由这个过程所决定的，是由团队共同的价值判断决定的。
用”六顶思考帽“来考虑我们公司存在的问题，是不是也会起到意外的效果呢？从目前我所在的岗位来看，”六顶思考帽“让我知道该如何管理和运用好自已所拥有的智力资本。做为一名重要客户部主任兼集团客户中心主任。首先，我应运用好”白色思考帽“，用它搜集各管理台席的信息，收集各个台席存在的问题，找到基础数据进行思考。然后，带上”绿色思考帽“，集思广益、开拓创新，提倡所有管理人员用创新的思维去思考，大家提出各自解决问题的办法、好的建议、好的措施。比如说，面对竞争对手运用非正常手段的疯狂营销，大家以创新的思维提出的方法也许有的不对、甚至无法实施。
但是，运用创新的思考方式就是要跳出一般的思考模式。接着，分别戴上”黄色思考帽“和”黑色思考帽“，对所有的想法从”实用性“、”光明面“和”良性面“进行逐个分析，对每一种想法的的”不可实施性“、”危险性“和”隐患“进行分析，找出最佳切合点付之以行动。到了这个时候再戴上”红色思考帽“，从经验、直觉上，对已经过滤的问题进行分析、筛选，做出决定或是决策。在这一过程中，还应随时运用”蓝色思考帽“，对整个过程的顺序进行调整和控制，甚至有时还要刹车。因为，观点可能是正确的，也可能会进入死胡同。所以，在整个思考过程中，应随时调换思考帽，进行不同角度的分析和讨论。
每个人都会有自己的思维模式，有的人偏向于保守（爱用黑色思考帽），有强烈的风险意识，但缺乏建设性；有的人比较感性，凭感觉做事（常戴红色帽子），却常常会显得冒失和偏激。因此说，这六顶帽子不能偏向任何一项，否则思考的过程就会片面。如果我们能在思考的过程中有意识地利用这六项思考帽，经常实践和检验自己，慢慢地会形成一种更科学，更全面的思考方式。

从社会发展的进程来看，决定企业命运的要素越来越集中在智力资本的管理与运用方面。思考是生产力，思考是智慧的源泉，只有充分掌握思考这门艺术，挖掘和利用这一科学的充满理性和文明的”软“资源，学习不断，追求不断，创新不断，才能胜任自己的岗位，完成自己的任务！
《六顶思考帽》读后感5
在去年冬天就购买和拜读了《六顶思考帽》这本关于思维训练方面的书籍，出于我个人的读书习惯，近日抽空又把它翻出来浏览了一遍，让我觉得有必要写写读后得感悟，一方面锻炼一下自己的文字表达能力，另一方面借此机会可以与大家分享与讨论这种简便的思维方式。
说道这本书不得不先介绍一下《六顶思考帽》原创作者，他是英国的爱德华·德·波诺。他是牛津大学心理学、医学博士、剑桥大学医学博士。他的特殊贡献是他在历史上第一次把创造性思维的研究建立在科学的基础上，是思维训练领域的国际权威。他被誉为20世纪改变人类思维方式的缔造者，是创造性思维领域举世公认的权威，被尊为“创新思维之父”，德·波诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征，世界各个领域的很多精英对他的著作推崇备至。
思考是人类最根本的资源，而思考最大的敌人就是复杂，传统的思维方式是对立而单一的思维，在同一时间内考虑多个方面的事情，而且这多个方面是相互冲突的，每一方都试图批判对方的观点。而《六顶思考帽》的作者却提出了并行思维的思考程序，即在一定的逻辑顺序下多个方面只是陈述各自的观点，它们都是对主体的合作性探究。六顶思考帽的最重要的目的之一，就是它只能允许思考者一次只做一件事情，它要求思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来进行思考，这样就会简化我们的思考方式，帮助我们们做事更有效率，更加专注地运用智慧的力量。重要的目的之二，就是戴上任一顶帽子都代表着一种特定类型的思考方式，它让思考者可以自由变换思考形态。
这六顶思考帽的恰当运用，将会使得我们指导自己的思考如同指挥一个乐队一般，科学的运用它将助于使我们脱离思维的俗套而对事物产生新的看法，它创建一套方法教会我们既能周全又能简洁迅速思考，它可以让我们唤起自己想要的。这六顶思考帽的思考方式的性质和作用描述如下：“六顶思考帽”的主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，可以极大地提高团队与个人的效能，降低会议成本（节省会议与决策时间），使我们将思考的不同方面分开进行，取代了一次解决所有问题的做法。推荐一个懂得如何运用六顶思考帽主持人，带领大家将思考过程分解成六个重要的环节和角色，每一个角色与一个特别颜色的帽子相对应，然后在脑海中想象按照一定的顺序一顶顶的换上不同颜色的帽子，就会很轻易的做到集中分析信息（白帽）、利益（黄帽）、直觉（红帽）以及风险（黑帽）等，使人们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。

如同彩色印刷设备一样，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色印刷在相同的纸张上，最终得到对事物的全方位“彩色”思考。
本书虽然有点罗嗦，但是它的确告诉了我们一些方法，既然它属于是方法范畴之内，按照一定的操作要求都是可以学习掌握，对于我们咨询师而言，在进行方案设计前一般都需要对咨询对象进行企业诊断，为了我们能发现企业问题的本质，保证设计方案的针对性和有效性。虽然我们会采用调查问卷、现场访谈、
最红将红色思考帽带上，让大家发表一下对这几种方案的直观感受；因为在整个研讨的过程中，我也没有告诉他们这就是六顶思考帽的思维方式，所以研讨的过程非常需要主持人的掌控，依据实际情况不断的进行控制与协调，结果是我们利用了不到一个小时就把即将定稿的方案进行了进一步的完善，感觉结论的形成是自然而然的事情，虽然就像刚学会骑自行车一样，很难控制住车行的方向，但是让我也觉得出乎意料的顺利，它让我有些窃喜在这个关键时刻，这种思考方式给了我很多的实惠和启发。但是现在想来，如果在一起研讨一个设计方案时，如果每个人都了解这种游戏的规则，每一个人把它变一个共通的语言后，它显而易见的就是可以发挥最大的效用，就是它最具有利用价值的时候。
虽然作者将思考分为六种中性的颜色，但是并不是说我们在思考每一件事情时，每一顶帽子都必须戴一遍，它依据事情的性质和程度而定，比如在做一个投资决策时，前期的数据与信息收集、整理（白色帽子），关于投资的收益（黄色帽子）和投资的风险（黑色帽子）等方面将会作为重点进行思考，而投资者个人的情绪（红色帽子）将被更多的理性思考所代替。
而有些简单的事情却不需要过多使用白色帽子、黄色帽子或者黑色等帽子，仅仅凭思考着的情绪就可做出决策。
有句佛法说得好“万法唯心造”。这个世界都是由我们的心灵力量所创造出来的，我们的命运也是由我们的想法所形成的。因此，所有的力量都源自于自己内心的思考，而通过六顶思考帽教会我们如何正确的思考，这必将在我们进行思考时，受用无穷。