人肉过滤器读后感总汇

《丰田生产方式》的读后感1
认真读完一书，基本了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是日本著名企业丰田公司的大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
纵观全书，也许我们能够得出这样一个结论:丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费，资源的浪费、人力的浪费、效率的浪费、时刻的浪费?凡此种种。
经济生产力发展到这天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选取，好比书中所说的:作为企业，‘成本 利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，其实浪费也超多存在:比如库存积压较多、超多的成品返修、超多的质量事故、超多的员工流失、设备保养不善经常损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司客观存在的。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、螺母、钢球、以及其它各种小零件等等直观的浪费等。如果我们能够设法加以杜绝和消除，那么我们的生产成本可能会大大降低。
从书中我们知道丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的；自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化:在透过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上能够减少库存上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是透过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么?它有助于我们查明事情因果关联或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有好处。为此，就要以最少的人员(少人化)生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以分厂为整体进行提高。其实，目前我公司在分厂局部实施的瓶颈工序现场产量公布就是一种典型的“目视化管理”，如果能运用得当，往往能收到良好的效果，事实也正在证明这个道理。
另外，丰田生产方式也注重团队合作的重要性。tps生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。个性是流水作业，从单个零件直到组装成一件产品，也是每个主角透过分工合作才能够完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或多打几个螺钉重要得多。我们的整机产品装配就是一个个性需要重视团队合作的工作，要在规定的时刻内保质保量的完成整机的全部装配检测工作，没有一个有效地团队来保证，那将是不可能的任务。
丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一齐，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
大家也都知道，我们公司其实也一向在要求提高产品质量、提升生产效率，降低生产成本。实际上三者是相互关联的，品质提升了，一次合格率提高了，生产效率就提升了，返修报废就减少了，成本自然就下降了，许许多多的这样的改善积累起来，那么我们的整体生产潜质也将会有一个质的提升。关键在于，我们怎样找准切入点，在不断的实践和摸索中找到一个适合我们公司特点的无锡专件精益生产模式，这肯定是一项艰巨的系统工程，需要公司上下共同谋划，集众人之智、之力才能逐步构成和完善。

丰田生产方式原意主要是针对生产一线，对于科室部门的工作，如何借鉴也是一个课题。仔细思考一下，你会发现它的许多思想、方法其实也同样适用于科室部门的工作甚或是个人的工作。比如说，反复问5个“为什么”、团队合作、挖掘潜力、减少浪费、行动胜于言行、观念革新等等。因此，我们要发奋明白丰田生产方式的本质，将其灵活的运用到不一样的工作当中去，最终构成属于自己的一套“丰田生产方式”，为个人也为企业创造更多更好的价值。
杜绝浪费是丰田生产方式理论的一个落脚点，就让我们大家一齐从今时今日做起、从自身做起——杜绝浪费，这是我们的唯一正确选取，唯有如此，你才不会最终浪费自己的生命价值!
《丰田生产方式》的读后感2
首先，世界上产品是多样化的，就必须要求生产厂家也要小批量，多品种，丰田生产方式(以下简称TPS)就是在这样的条件下孕育产生的。
TPS的两大支柱：准时化和自动化
所谓准时化(Just in time, 简称：JIT)，就是必要的时间供应必要的量。过快，过多都是浪费;过慢或过少就是生产能力不足。TPS要求做到刚刚好。
自动化是指，人和机器的自动化，让问题易浮现，还有防呆。
企业以利润最大化为目的，在市场环境相同的条件下，降低成本，是提高利润最有效的方式。彻底杜绝浪费是TPS的基本思想。
连续问5个why找出问题的真因，这里的数字5，不是确定的。有些浅显的问题，不需要问5次就可能找到了问题所在，而有些复杂的问题，可能不止问5次，但最终的目的是为了找到问题的真因。
丰田的七大浪费：生产过剩，库存浪费，等待浪费，搬运浪费，动作浪费，不良浪费，加工浪费。
看板是TPS中情报的引线，它将整个生产过程中的情报信息串起来，并分布式的传给所需要的站点。看板的种类可分为：“搬运看板”和“生产看板”，它们所标识的内容也不同，一般上面标有产品或说是半成品的品名，数量，储位等内容。看板设计的好坏会影响到生产情报的准确性和及时性。

看板使用的六条规则：
1、后一道工序按照看板到前一道工序去领取产品
2、前一道工序根据看板的种类和数量生产
3、没有看板时不运送，不制造
4、看板一定挂在作业的相关实物上
5、必须生产百分之百的合格品
6、逐步减少看板的数量
平准化生产是指，每道工序的手作时间 机器作业时间都接近，这样各道工序之间就没有等待，使生产时间最短。这需要IE的量测与分析，动线的安排及作业人员的技能培训等等。
嗯，看完这本书暂时想到的这些，TPS的一些细节大部分都忘掉了。总体来讲，这本书初略的介绍了TPS的一些生产方式和观念。细枝末节不多。个人认为，TPS只是众多生产方式之一，它可以用来改善企业生产流程，让企业产生更多利润，但绝非是企业的救命草。真正让一家企业长青的是这家公司的企业文化。当然，TPS就是丰田公司的企业文化。但企业文化这东西，绝非生搬硬套就行的。必须是企业管理者用心经营并总结出来一套适合本公司自己的文化。
最后一句，一家企业的性格就是这家企业领导者的性格。
《丰田生产方式》的读后感3
丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。——麻省理工学院
读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文，收益良多，能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。
全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本 利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。
第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的.无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

第三，丰田生产方式的体系。
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促
进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四，福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五，低增长中求生存
从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。

第六，反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考，经验成型保持，进而向全公司推广。
例如：丰田公司反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
（1）“为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
（2）“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
（3）“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
（4）“为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
（5）“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。
《丰田生产方式》的读后感4
读完《丰田生产方式》一书之后，更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，在丰田，它已被证实是一套先进的、高效的生产方式。所以，这种生产方式才会风靡全球，各国企业纷纷学习效仿。
以前也曾接触过如精益生产（JIT），看板管理等概念，但一直认为实施起来困难重重。通过本书知道了，必须理解其最重要的理念——彻底杜绝浪费，从这一根本出发点去实施，方能真正实现降低成本，进而提高效率。

本书通过清晰的概念、具体的方法、生动的实例全面阐述了丰田生产方式，每个章节都是至关重要的精华，缺一不可。这里，我就从其基本思想——“彻底杜绝浪费”这一角度谈谈自己的认知。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多选择权。正如书中所说，做为企业，“成本 利润=价格”的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行业内获得订单、提高竞争力，降低成本自然是不二之选。降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
我们不妨先来看看浪费的危害性。以书中的例子来说：假设库存零件超过了需求量，首先是对公司资金的积压，如果库存量超过了工厂现有的容纳量，还得重新建厂房仓库，建好以后，又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。零件（特别机械企业的金属加工件零件）存放在仓库里，为了防止生锈损坏和管理库存，就得再请仓库保管员。尽管如此，库存的产品依然不可避免的会损坏，等到用的时候还得有人去除锈，修理。或者，库存过多的零件可能会因为设计的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入仓库的产品，就要经常掌握其各种数据，为此，仓库管理者就要花费更多的工时及办公设备。更糟的是，一旦因为库存过多而无法清楚掌握这些库存品的情况，就会发生部分零件缺货，进而可能会认为是生产力不足而去再增加设备，增加生产人员，然后则会生产更多的库存品。这种恶性循环的浪费是非常巨大的。
由此可见，仅仅因为生产了过量的不需求零件，会派生出多少的浪费。同理，过多的人员，过多的设备，过多的材料，都会产生惊人的浪费。使企业的成本增加。
只有充分认识到浪费的危害性，才会重视这个问题，在企业的生产过程中，才会处处以杜绝浪费为目的来优化生产方式。再看丰田生产方式，不管是JIT，还是自动化，无不以杜绝浪费为其根本目的。而其看板管理、5WHY、团队作业、均衡化、挖掘潜力等一系列方式方法，皆是为达到杜绝浪费的目的而在实践中探索出来的办法而已。所以，我们在学习丰田生产方式、制定自己企业的生产方式时，都要以杜绝浪费为最根本的出发点。有了这样的理念，我们的标准作业流程制定、设备定位、物品流转等等环节，才能真正的做到高效、节约。

正如大野耐一所说，这套方式不仅在汽车企业适用，在其它制造行业甚至商业企业、政府部门同样适用。不言而喻，结合自己的实际工作，在后勤部门，在管理部门，在办公现场，两样可以取而用之。当然，我们要抓住其最基本的理念结合实际去灵活应用。而不是一味的死搬硬套。尽管其非常科学先进、整个体系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者从丰田汽车公司的生产现场实践总结而来，那么，我们在应用的时候，当然也要结合自己现场的实际情况去灵活运用，而且大可创新改进。正所谓：活学活用。
《丰田生产方式》的读后感5
这本书是丰田生产方式（也叫精益生产方式）的创始人，大野耐一先生的亲笔著作。他被抬到一个什么样的高度呢？据说可以跟彼得。德鲁克并驾齐驱。因为彼得。德鲁克以理论和思考见长，大野耐一却是脚踏实地一步步从生产现场走出来的。切不论二者谁高谁下，就“精益”这种东西来说，你称之为生产方式也好，管理思想也罢，已经在全世界范围内，对各行各业产生了深远的影响。
我之所以会对《丰田生产方式》这本书感兴趣，也是因为深深被软件开发中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看过《目标》、《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》这两本书，都有很多收获，觉得精益是个非常值得深入研究的事物。
本书的篇幅并不大，一共才一百三十多页，但其思想却非常深，对很多事物的探讨，可以说到了直达本质的程度。所以我不建议初识精益者去读，初学者在读这本书之前，最好对汽车制造和精益思想先有所了解，这样才会更有收获，对这类童鞋建议去看前面我提到的那两本书。但如果你是对精益已经有了一定认识的人，那么此书是很值得细细一读的，因为从中你可以直接追溯到丰田生产方式背后的思想、起因、以及发展历程。这些东西对于正确的理解精益，恰当地在自己企业中运用精益，都是非常有用而必要的。正如我们在软件开发行业常见的最佳实践一样，你要引入它，首先要明白它能解决什么问题，为什么它比较有效，而不应该简单地因为大家都这样做而去跟风。所以对于喜欢直接把方法和工具拿来用的“拿来主义者”，尤其应该读一下此书，在此书中你找不到具体的工具和方法，但却能触摸到该工具被设计出来的背后设想。

好了，就不再赘述了，希望这些分享对来访者有用，也希望大家有缘能共同学习和探讨。
首先打破一切常规读后感 篇1
两周前我boss把《首先，打破一切常规》这本书借给了我。这是一本告诉你怎么去做的书，而不是给你一堆理论的书。以前听说过Q12 只知道是12 道测试员工对企业满意度的问题，并不知道它是双面测试的工具。乔治· 盖洛普认为要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，也是 测量优秀经理的标准，从员工对Q12 回答的肯定程度可以直接的反应经理的水平，在Q1-Q6 的问题最具有威力的，员工的肯定回答。将是创造良好而高效环境的开始。简单而高效的测量工具，让经理明白工作将从哪里入手，给我们作为一个优秀经理努力的方向。
长期以来，企业对员工要求很多，却往往容易忽视员工精神上的诉求。这些东西不需要太多金钱就能极大提高人的工作能力和工作激情。一线经理的关心和帮助能够极大地推进基层员工的成长，从而间接提升整个团队的绩效，而且会提升员工的忠诚度。因此我们要灵活运用它才能将其作用更好的发挥！从Q12 侧面对企业也反映出以下的问题。
因此书中一直强调一线经理就是催化剂，优秀经理应明确四项核心工作选拔人，提出要求，激励他，培养他。这四项工作听起来简单，但是要做好它，侧需要你有非常清晰的思路。我们必须知道我们究竟能使一个人改变多少。我们必须知道才干，技能，知识三者的区别。知道这三者之间那些是可以教会的，那些是先天的。要知道如何提问，才能透过一名求职者自我表现的欲望，而揭示其真实才干。 技能和知识是可以很容易地被教会， 才干是无法教会的。
那何谓才干？说起来是一种性格，或者说是在长期的生活中所形成的一种近乎先天的优势。有人天生就善解人意，或者对数字极其敏感。而其他人即使经过大量的训练也未必能达到他们没有刻意练习就能达到的水准。我们应该帮助每个雇员避开弱点，将其长处发挥。而不是试图改变当事人，更不要把自己的喜好强加给员工。我们要真心去关注员工，知道他们的喜好，优点和弱点。而不是用命令的口吻告诉他们什么应该做什么不该做。 书中这句话很经典：离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。 所以可以看出我们的行为直接影响着我们团队的发展。 因此优秀的经理应该打破一切常规，改变传统智慧的观点，来解决这些难以解决的问题。

结合书中阐述的道理，我们也应该从两个角度去看问题。首先作为被管理者，要管理好自己，包括事业，爱情，身体，金钱，欲望。时间等等。要清晰明确Q12 的前6 个问题。对自己有明确定位就会有很明确的方向，向着方向发展，才不会迷失。其次我明白了 我们将要做的是：
1. 选拔人时- 重在选才干，而不是看经验，智力，决心。
2. 提出要求时- 重在界定正确的结果，而不是正确的步骤。
3. 激励人时- 重在发挥优势，而不是克服弱点。
4. 培养人时- 重在帮助他需找合适位置和能力的提高，而不是一味的晋升。
当我们真正明白了以上的道理，才会将有才干的员工放到最合适的位置，将其才干发挥出来！让我们为我们的团队努力奋斗吧！
首先打破一切常规读后感 篇2
读完《首先，打破一切常规》这本书，发现原有的关于人性的好多“传统智慧”需要重新认识，如“只要功夫深，铁杵磨成针”，又如“琴棋书画，样样精”，诸如此类的原来让人深信不疑的所谓至理名言都被打上了一个问号。盖洛普对人性的定义是打破常规的，认为个人优势是由才干、技能和知识构成的，其核心是才干。才干的定义是一个人“贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很难改变。才干是个人所独有的，无法传授，也无法培训。盖洛普建议，铁杵继续当好铁杵，在本职岗位上争创一流，同时去买一根针来缝衣服。同样，让兔子去跑，别教猪唱歌，因为你白费功夫，猪还不高兴。所以无论对于当事人还是他的领导，关键在于识别和发挥其独特优势，归根到底也就是扬长避短。
“传统智慧”鼓励选拔一个人要根据他的经验 、智力和意志，这三点确实也比较重要，但才干才是业绩的根本动力。不论怎样仔细地以相同的经验、智力和意志标准选人，雇佣的员工所取得的业绩总会参差不齐。就象书中第一章所描述的零售店的案例，所有的经理所处的环境 和所受培训完全相同，但是有的人能营利15%，有的人却亏损30%。另外，实际生活中也有个案例，杭州的一家银行在启用财务人员时只考虑了对方的专业能力及经验，忽略财务人员必须具备自律性强、敢为性弱、责任感强、情感理性等个人品质，还得具备健康单纯的业余爱好，生活背景、朋友圈子等因素，让一个才参加工作 的男青年担当大任，结果，他在很短的时间内就贪污公款十几万元，平均一天一万元，成了当时全国的一大新闻。

每个职位总有做得好和做得差的，不论它多么简单。经验、智力与意志都可以明显地影响一个人的业绩，但只有合适的才干――即适合于某个职位的行为模式――才可以解释为什么出现这种不同，为什么在其它条件相同的情况下，有些人出类拔萃，而另一些却在苦苦挣扎。故而，管理 的第一要诀即为“选拔才干”。
首先打破一切常规读后感 篇3
打破一切常规，看到书名我觉得是叫我们做任何事不能局限于形式，突破传统思维，敢于创新。
本书中教会我们如何利用自己的长处，发挥自己的长处；经理人如何找到职员的"才干，善加利用每个人的才干。于是每个人在适合自己的岗位上做一名明星员工。本书作者认为人是无法改变的，能够发挥现有的优势就已经很不容易了，但人往往最难了解的就是自己，如何界定自己具有那种才干，如何区别自己的才干和技能？作者认为才干是先天的，先天的才干在不同的环境，不同的时代背景，才干所表现的结果会一样吗？我认为具有先天才干的人在后天培养时会事半功倍，如果不努力也是枉然；而不具备先天才干的人在后天培养时只要他肯付出足够的努力也会变成优秀的行业精英。
才干大致分为三种：奋斗 才干，思维才干，交往才干。奋斗需要动力，思维是一种习惯，交往取决于态度。作者认为动力，习惯，态度都是才干，是改变不了的。但我认为良好的习惯可以养成，态度也可以被改变。
每个人都有特殊的才干，现实中我们要思考的是如何让每个特殊的才干都能发挥出来，很多时候都是改变自己来适应环境，所以很多人别无选择，能够发挥个人的技能和知识就很不错了。是否能让自己的才干被发现加以利用已经不重要了。只能是改变习惯，改变态度来适应社会。
在这个物欲横流的现代社会，谁能抵制对金钱，名誉，地位的追求，爱岗敬业就成了升职转岗的垫脚石，贪婪是人的本性，话又说回来，人不贪婪社会就不能进步，满足于现状，公司也不能发展。如果一名员工在一个岗位的优秀，公司如何保证这名优秀员工的事业感，名誉及收益，否则他能优秀多久。

我们只能做到有限的发挥个人特长，努力的学习新的知识和技能，适应环境，以达到适者生存。在思维上放飞自己的思想，挣脱束缚，努力创新。行动上仍是按传统的模式工作和生活。不要抵制新的观点，选拔人才、界定结果、发挥优势和因才适用，现阶段不能完全利用，这是一个未来企业合理利用人才的理想模式，需要整个社会的大环境支持。能够利用其中很小的一部分，亦是新的组织模式的万里长征的第一步。
别人观点是别人的，不是我们的，我们有自己的国情，企业文化及认知度，不管红尘俗世的生活如何变迁，不管个人选择的方式如何，我们像往常一样寻求完善自己而进步，在进步中迷茫，在迷茫中逐步坚定。
首先打破一切常规读后感 篇4
首先打破一切常规，这个是本有关管理的书。最近在短短续续的读这本书。慢慢地已开始有些感悟和心得，现在分享给大家。
很多优秀的经理人，在多年管理的沉淀中，总结了一句这样的话：“人是不会改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点就已经不容易了。”这句话自己感同深受。做为一个经理人，就管人而言，基本上可以分为四大职责：选把人，提出要求，激励他和培养他。经理人在选拔人才时即要关注求职者的智能经验，更关注求职者是否具备所需才干。虽然通过培训和个人的努力，一名员工可以达到一定的业绩水平，但是惟有具备所需要的才干的员工，才可能在各自的岗位上出彩。
经理不要去做铁杵磨成针的工作，要区别对待每个员工，要做的头等大事就是准确识别员工优势，把他放到适合他的岗位上，从而帮助他充分发挥优势。
人是需要通过工具测量，才能知道高矮胖瘦，管理也是需要工具测量的。大量的经理人通案例和数据证明，如果一个团队或一个部门能满足以下几点，就会是一个好的团队。
1、我知道对我的工作要求
2、我有做好我的工作所需要的材料和设备
3、在工作中，我每天都有机会做自己最擅长的事情

4、在过去的一周内，我因为工作出色受到表扬
5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
6、工作单位有人鼓励我的发展
7、在工作中，我觉得我的意见受到重视
8、公司的使命或目标使我觉得我的工作重要
9、我的同事们致力于高质量的工作
11、我在工作单位有一个最要好的朋友
12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
自己回想自己在学习期间所带的团队，没有做到这样。所以带的团队不温不火，还充满了各种小摩擦呀。通过今天下午的小游戏，就完全暴露出来了。没有有效沟通，数据不提供，配合没有默契、各自忙各自的事情、都想当老大。这样组织是管理是混乱的。如果真的是真刀实枪的带这样的团队，做项目就彻底完了，做做沙盘演习还可以，不过沙盘也可以折射出不同人不同的问题。但是人性，总是看的是对方的问题，而忽略了自己的问题。圣经说： 为什么看见你弟兄眼中有刺，却不想自己眼中有梁木呢？ 有时候，我们像有聚光灯一样，只看别人的缺点，确看不到自己的问题。这样的人是不会思考、不会进步的。
希望我们能在这次学习中不仅能学到专业的网络营销知识，而且能提升自己的团队协作能力，改善自己的缺点，提升自己，为以后的成功垫底基石。
首先打破一切常规读后感 篇5
员工之所以离职，不满的是经理而不是公司！
当我读到这的时候我不得不“首先，打破一切常规”去思考问题，去审视我的公司，去过滤我的每一个部门经理，去回忆我的每一个员工……
“如果你有员工流失的问题，就该首先看看你的经理们。经理决定你的工作环境，并时刻影响这种环境。与其在一家有着开明的和员工至上的企业文化的公司里跟着一个糟糕透顶的经理工作，倒不如在一家有点古板的公司里跟着一位出色的经理创业。”当我的眼睛划过这字字句句的时候，我的思维就象一头脱僵的野马猛然间转到了另一个轨道，我贪婪的吸收着书中的每一个新颖观点！我早就知道：从心理学家泰勒的“经济人”和梅约指导的霍桑实验中不难看出人们一直在研究员工绩效、员工的保留率等一切和企业兴衰息息相关的员工心理，我们把所以的焦点都放在了员工的身上，从360个角度研究员工想要的东西，却从在没有在意过经理对员工的影响有多大。

Q12的问题给了我们一个测量优秀经理的标准，从员工对Q12回答的肯定程度可以直接的反应经理的水平，在Q12中前6个问题是最具有威力的，员工对6个问题的肯定回答，将是创造良好而高效环境的开始。简单而高效的测量工具，让经理们明白工作从哪入手，哪里需要加强，给了我们一个优秀经理努力的方向！
选拔人、提出要求、激励人、培养人是经理的四项核心工作。“选拔人时，重在选才干—而不仅仅看工作经验、智力或决心”。传统的招聘大多数注重的是工作经验、学历等一些外显的特征，而忽视了最重要的——-才干；书中对才干做了简短的定义和举例说明，可是到底如何选才干才是我最想学习的重点，书中有提到选才干的诀窍在面试，“才干面试要单独进行，他只有一个目的：发现求职的思维、感觉或行为模式是否与工作需要吻合”。我很喜欢书中提出的“过滤器”这个概念，就像我有一次去参加培训有个讲师解释人的性格所说的话“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他会用他独有的方式去解释他看到的一切”，我感觉本书所提出的“过滤器”的观点与此有些相似之处。通过问面试者一些开放性的问题，注意听他回答的细节，可以大概的分析出他特有的“过滤器”的一些特质，理解问题的倾向和思维的模式。
“一个人满足的来源也是才干的线索”。了解他最大的满足感是什么和在什么情况下精力倍增，什么使他格外振奋，通过对这些问题的回答可以深层次的挖掘他对某些事情的热爱程度，是否有贯彻始终做好某些事情的态度和习惯。这些技巧说起来很简单，但是真正的在工作中运用的时候，需要多次的实践、细心的观察和不断的总结，并非一朝一夕就可以完全熟练掌握的技巧。选拔人才不只是经理需要掌握的技巧，更是总经理一把手需要掌握的技巧，总经理必须要掌握如何选拔经理，因为经理胜过公司！
“提出要求时，他们重在界定正确的结果——-而不是正确的步骤；激励人时，他们重在发挥优势——而不是克服弱点；培养人时，他们重在帮助他寻找最合适他的位置——-而不是一味的往上爬。这些与传统智慧与众不同的观点，可以让我对工作重点做一些调整，对员工分配下去的任务要强调结果，关注过程，让员工在正确结果的框架中发挥自己的特长、倾注自己的思想，不要一味的要求员工按你的思想去工作，给他一个自由发挥空间，把所有的重心放到正确的结果上；帮助员工找到最合适他的位置并让其发挥特长，得到最大的满足感和成就感，让员工快乐的工作中产生高效益。

我上面的感触，一直在围绕着经理的基本功写，可是员工的忠诚度和流失率还和其它的一些原因有联系，这些书中也有提到。
“在迪斯尼，聪明过人和酷爱竞争的迈克尔。艾斯纳得益于讲究实际和脚踏实地的弗兰克。韦尔斯的合作。在电子数据系统公司，在性情急躁而充满灵感的罗斯。佩罗身后，你会发现米奇。哈特这位总裁在英明的把舵。”这些互补的合作模式发挥了最大的效率，但是从另一个角度来看，对于经理选怎样的助理也可以借鉴这种互补的模式，选择与经理有互补才干的员工能更大化的起到助理的作用。我总是感觉到时间不够用，有些自己认为不是很着急的事情爱往后推，推到最后不紧急的事情变成了紧急的事情，这是我一个很糟糕的弱点，也很难改变；我应该找一个逻辑思维强、做事情坚持原则、细心认真的助理，可以把我每天的事情做一个合理的安排，并定时的提醒我。
如果把这些互补的合作模式放到团队中，每个人在团队中发挥自己的优势来弥补别人的弱点，团队中所有的人在工作中发挥的都是自己的优势，那么这将是一个多么优秀的团队，这也正应征了书中的原则：优秀的团队建筑在个体的优秀之上。所以经理的首要职责是，确保每个人被派往最合适的职位；第二个职责就是平衡每个人的优势和弱点。偶尔，一个成员可能不得不离开他的职位去支持另一个，但是这种应急的做法在一个出色的团队中应该是例外，而不是常规。这说明团队精神并不是让团队的成员放下自己的本职工作去帮别人，而是将自己的工作做好，将自己的优势发挥好，即使是需要去支援别人，也只是偶尔的事情。
“一级未必通往另一级”。“马克的案例”充分说明了提升优秀员工一定要慎重。经理们一定要清楚优秀员工的才干到底是什么，适合你要提升的职位吗？盲目的提升不仅起不到激励的作用，还有可能使员工产生挫败感，甚至流失掉你的优秀员工。
“业绩等级制”和“宽贷工资制”给我们指出了另一条留住优秀员工的捷径，不用再冒险去提拨优秀员工了！

在音乐界，你的进步不是表现在你从小提琴手升为指挥，而是从最低级的第三把小提琴升为音乐会大师或首席小提琴家。AT＆T公司为数百家公司提供救助服务台的解决方案；菲力浦石油公司，经理们为员工提供了一条备受尊敬的工程师的职业道路。这就是所谓的业绩等级制。通过这些案例中，结合我公司的实际情况，可以向我们公司的销售人员、技术人员和财务人员实行级别制，将每个部门的优秀员工和行业内的优秀员工身上的特质抽取出来，做为一级员工的标准，然后再依次列出二级、三级员工的标准，按级别标准把员工分类，最高级别的员工在备受大家尊敬的同时还能挣到丰厚的薪金。在大多数情况下，不管什么工作，如果你对它进行了度量和奖励，人们就会努力创优。
宽待工资制，是为职位制定一个可大幅度浮动的工资计划，使得低职位的顶端与上一级职位的底端重合。这样会减少一些盲目的攀登，让每一个工作成绩突出的职位都受到重视。这种制度的实施，从另一个角度来看，想成为经理的优秀员工必须通过低于以往工资的考验，这样更能激发想成为经理的潜力，这种理性的选择可以减少新提升的优秀员工的夭折概率。
从Q12问题，到选才干，到如何增加优秀员工的保留率等等一系列的问题，书中都进行了详细的介绍，好多细节中的观点也是与众不同的。这本书打破了一切的常规，改变了传统智慧的观点，还你一个新颖的思维模式，从另一个角度来释疑这些难以解决彻底的问题！《首先，打破一切常规》从书名就可以看出，这是一本告诉你怎么去做的书，而不是给你一堆理论，夸夸其谈却不知道从何入手的“教科书”。
首先打破一切常规读后感 篇6
可以肯定的是这本书读起来一定没有玄幻小说那般轻松愉悦，带给我的是很多的反思，对我对员工对干部的反思，所以无论是老板、员工或是一线经理人都是一般值得去读的一本书。
看到《首先，打破一切常规》封面的时候，我却嗤之以鼻，我从不相信有所谓的“成功秘诀”，这与说自己会咒语一样荒唐的slogo，所以猜想这是一本典型的成功学读物。

带着叛逆的心我走入“马库斯·白金汉”“与柯特·科夫曼”的著作。在《首先，打破一切常规》的前面很长的篇幅，都在以各种观点印证《首先，打破一切常规》中提出来的12个问题对公司的发展有非常大的裨益。让我想到或许这本书是在卖盖洛普公司的调研的“狗皮膏药”，事实上越看下去甚至让我失去耐心。
从第三章开始，我才真正阅读到脱离“卖狗皮膏药”的正题，“选拨人才、界定结果、发挥优势和因才适用”。书中运用大量丰富的真是的故事，有正面的有错误的证据逐步把我带到反思的意境中去。我结合自己的公司不断对照、怀疑、猜想一个一个的论点、故事、方法，确实给我带来很多优秀的观点。
这些观点是：
一、人并非完美，发挥其优势
我们真正认识自己吗？我们是高傲的，自卑的，健谈的，稳重的……到底哪一个才是真正的自己，我们做什么工作才是最大发挥自己的优势？这等等的思考，都不仅仅对老板、经理，任何一名员工都需要仔细定位。
二、爱岗敬业
升职调岗，还是爱岗敬业？我们追求事业、金钱、名誉，一个公司如何让一个岗位设计中去满足优秀员工的事业感、名誉及收益？追溯下去，或许能让我们很清晰认识企业文化的真谛。
三、每个人的标尺
什么是优秀，跟自己比，跟过去比，跟同行比，还是？我想很多公司都愿意把标尺和目标结合起来，以结果导向。但是，我们都真正认识到结果吗？
四、残酷的爱
做公司这么多年，越来越多理解了这个意思。从开除第一个员工的束手无策，彷徨失落，我渐渐明白了残酷的爱。最残酷的其实是我们的放任。
五、忘记这本书的大部分
别人的是别人的，不是我的。我们有自己的情况、特点、认知度，我想我还自信着我的管理和学习精神，我想我还是会为追求极致和完美不停歇。
首先，打破一切常规读后感1
看过此书，掩卷闭目。打破常规——值得我去思考，重新思考才干的含义。才干在我的记忆中就是“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”的境界，它是领袖的气质，伟人的性格，是那种气吞山河的壮丽之举。通过此书，我感悟到：才干是我们每个人在特定的条件下出色完成任务的能力，才干无处不能体现。细想想，当今社会分工日趋细化，专业性程度日益提高，有多少人在自己的岗位上得到同事的认可、推崇：看看自己周围的情况，真是不多。我们的每一个岗位需要真正有才干的人，才干是有适用范围的。为什么会出现这样的情况呢？我怎样才能成为公司内有才干的员工能？

概括来说我们每个人所具有的是知识、经验和才干。知识是靠言传身教，读万卷书获得的；经验是行万里路的结果，古人“不经一事，不长一智”的精辟总结，它是生命长河中偶尔拾到的美丽贝壳，只有自己最懂得珍藏和使用；才干更主要的是我们每个人对万物的感悟，并掌控实际情况的能力，它直接指导我们的思想、言行，并导致我们处事的结果。相同的学历，相同的年龄，相同的工作环境，相同的工作任务。你能出色的完成自己的工作任务，得到领导的赏识，得到更高的薪水；而我的工作成绩平平。尽管每个人对此都可能列举出一大堆原因和理由，但最后都可以归结为你是位有才干的员工，而我不是。我没有才干吗？我的才干哪去了？其实，可能并非我没有才干，而是我的才干在目前的工作环境中没有发挥出来，才干是需要在一定的条件下才能发挥出来的。有的人在普通的岗位上干得很出色，但得到提升以后，大家就认为他不胜任，其实这里面可以丝毫没有个人感情上的因素。
为什么会出现这样的情况呢，就是他具有完成普通岗位任务的才干而没有领导方面的才干。
我们每个人都不能生活在封闭的环境中，才干的发挥也是一样，才干是通过事物体现出来的，它是看不到、摸不着的。我们站成一排，没人能区别我们的才干。当我们完成相同任务的时候，观看我们的傻子都能区分谁行谁不行。如果想使自己获得成功和认可，那么就要研究自己才干的适用范围和环境，才干是不能存在于真空中的物质。才干的发挥可以归结为以下几个因素：我们本身所具有的才干，工作环境，我们的直接领导，三者相互作用。
我们要努力发掘自己的才干，换言之就是长处，只有自己清楚的了解这一点才会做得更好。不管公司多大，都是由不同的角色来构成的，我们在了解了自己的才干后，就要向着公司中适合自己的职位努力。这样我们才会有方向感，也就有了一个努力的目标，这很重要。
我们每个人的才干发挥都需要有一个环境，如果你所处的环境对你很适合，那只能说你很幸运，加油干吧！如果并非如此，而你又不愿离开，那我们做的一件非常重要的事情就是力所能及的改变自己的工作环境，为了发挥自己的才干你必须营造一个适合你才干发挥的环境。是硬性的改变工作环境吗，大多数情况下这恐怕是会碰壁的，很难会有什么好的结果。最重要的是靠自己来调节，为自己量身定制一个环境过滤器。所有的环境因素经过它的过滤，都转化为适合你才干发挥的环境因素。举个例子：一位注重效率的员工在得到任务，但并没严格限定完成时间时，通过自己的环境过滤器他就要给自己限定完成任务的日期。这样他就很好的利用了自己的环境过滤器。

我们每个人在公司中工作，都会与自己的直接上级领导打交道。我们从领导那里得到的是具体的任务，领到任务后要保证任务的明确性。同时，我们要争取我们完成任务的条件。我们要同领导进行良好的沟通，以使上面的问题得以解决，尽可能达到理想的程度。
如果想使自己的才干得以发挥，就要努力协调三者的关系。才干的表现并不是千篇一律的，他的圆满就是自己的成就感和人们的认同。
首先，打破一切常规读后感2
看完《首先，打破一切常规》，我试着”反常规“的去思考当下珠三角、长三角企业普遍面临的”员工荒“问题，打破一切常规读后感。或许”员工荒“背后蕴藏着如薪资待遇、个人发展、独生子女、”90后“个性等等因素，但书中给我们提出了一个新颖的观点：”如果你有员工流失的问题，就该首先看看你的经理们。经理决定你的工作环境，并时刻影响这种环境。与其在一家有着开明的和员工至上的企业文化的公司里跟着一个糟糕透顶的经理工作，倒不如在一家有点古板的公司里跟着一位出色的经理创业。“
因为价值观的不同，有些偏重于金钱，有的着重于权力，有的侧重于个人成就感。甚至有人说：七十年代的人是为了生存而工作，八十年代的人是为了生活而工作，九十年代的人则是为了成就而工作。长久以来，大多数的管理者一直在研究员工待遇、绩效、流动率等一切和企业发展息息相关的东西，我们把所有的焦点都放在了员工身上，却很少在意过管理者对员工的影响。每间公司不乏人才，但企业真正需要的是人材，甚至于人财。
选拔人、提出要求、激励人、培养人是经理的四项核心工作。”选拔人时，重在选才干而不仅仅看工作经验、智力或决心；提出要求时，他们重在界定正确的结果———而不是正确的步骤；激励人时，他们重在发挥优势————而不是克服弱点；培养人时，他们重在帮助他寻找最合适他的位置———而不是一味的往上爬“。这些观点，可以让我对工作重点做一些调整，对分配下去的任务要强调结果，关注过程，让员工在正确结果的框架中发挥自己的特长、倾注自己的思维和观点，不要一味的要求员工按自己的思想去工作，给他一个自由的发挥空间，把所有的重心放到正确的结果上，帮助员工找到最合适他的位置并让其发挥特长，得到最大的满足感和成就感，让员工快乐的工作、享受工作并从中创造最大价值。

打破常规就意味着改变，而改变就是要向常规思维、行为、习惯、经验挑战，不破不立，破旧方能立新，只有改变旧有观念，敢于打破常规，才能开创出一片新天地。
首先，打破一切常规读后感3
在我一贯的思维里，人当然是可以改变的，且觉得能举出身边的事例。但在看过《首先，打破一切常规》这本书后，开始重新思考，人到底是不是可以改变的？
书中所称，人是不会改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势。这一结果经过二十多年对成千上万企业的优秀员工、优秀经理研究所得，不得不对其有些刮目相看，比起一些纯理论书，这书似乎价值还不错。
书中主要针对企业的用人作了较深的指导，而我，却喜欢用它来验证周边的一些人一些事，看看书中所载是否有理可言。我一直觉得己在试图或正在逐步努力地改变自己，我身边最亲近的人也因我而在变化，我也一直以为，只有意识到了自己的缺点与弱势，再慢慢地用心地去努力，弱势始终会消失。
从小，父母告诉我，要做一个听话懂事的好孩子；老师教育我，要做一个全面发展的好学生，不要养成偏科的习惯。自那时起，我的脑海里就被灌输了发现缺点一定要努力改正缺点的观点。到出了学校走上社会参加工作，上司又告诉我们，你哪些方面欠缺，要在一个月内改掉这个毛病，否则就会影响你的发展。
但这本书，完全将这种观念打破了。虽然这本书的着重点是在说明一个企业中，作为一名高层管理的重要性与优秀高层管理的特点，但从这些观点中透露出来的意思再明白不过了：人是不会改变的，如能多多发挥现有的优势，就已经很不错了。然后举了无数的优秀事例，证明明星企业明星部门的优秀高层如何根据员工的优势，发展员工的职业，员工在此职业上所获得的卓越成绩与快乐心态。并不是我们常见的，经理整天在找绩效差的员工谈话，经理的大部分时间耗费在绩效一般或弱的员工上面，对优秀员工所费时间最少。
想到这里，我自己倒有些矛盾了。看完本书，我的第一感觉是这书不错，人性本不同，何必要去塑造一千个一模一样的哈姆雷特呢？再说，怎么可能塑造得出来？但又联系实际来看，身边的从事管理的朋友及社会上所提倡的各种各样的观点，都认为人是可以培养的，就像去年热播获得了无数个奖的电视剧《士兵突击》《亮剑》，所表露的观点“不抛弃不放弃”，曾被多少人用来进行企业文化的解读，用来激励后进员工！这些传统的大众的智慧，获得了好的收益，取得了好的效果吗？答案，也许只有有过亲身经历的人才最清楚。但就我所知，我的前一家公司，去年就《亮剑》的精神专门进行过一次培训。但现在的业绩比起去年，却并没有任何好转。

回过头来，更进一步理清头绪，一个人的优势，包括自己，都难以发现吧，否则，怎么会有那么多整天抱怨的人？不知道自己在什么行业干什么工作最感兴趣，最能发挥自己的特长，而如果碰上一位也糊涂的上司，就更麻烦更不知所从了。这么看来，要变得优秀或发挥自己的优势，还真需要一个伯乐啊！从这书中得知，不管是企业，还是周围的朋友圈子，或是一个家庭，人与人在交往过程中，如需获得双赢，只有互相去发现彼此的优势，并使这优势良好地充分地发挥，而不是死抠对方的缺点，然后拿对方的缺点说事。要达到这种境界，在我，还很需要好好修炼。
总之，《首先，打破一切常规》这书从总体上来说，还算不错。从一种全新的思维角度出发，以事实为证，改变了我们传统智慧中的一些观念，却又将传统智慧――“本性难移”阐明得更加清晰与完整。
首先，打破一切常规读后感4
两周前我boss把《首先，打破一切常规》这本书借给了我。这是一本告诉你怎么去做的书，而不是给你一堆理论的书。以前听说过Q12只知道是12道测试员工对企业满意度的问题，并不知道它是双面测试的工具。乔治·盖洛普认为要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，也是测量优秀经理的标准，从员工对Q12回答的肯定程度可以直接的反应经理的水平，在Q1—Q6的问题最具有威力的，员工的肯定回答。将是创造良好而高效环境的开始。简单而高效的测量工具，让经理明白工作将从哪里入手，给我们作为一个优秀经理努力的方向。读完它我感受颇多。
长期以来，企业对员工要求很多，却往往容易忽视员工精神上的诉求。这些东西不需要太多金钱就能极大提高人的工作能力和工作激情。一线经理的关心和帮助能够极大地推进基层员工的成长，从而间接提升整个团队的绩效，而且会提升员工的忠诚度。因此我们要灵活运用它才能将其作用更好的发挥！从Q12侧面对企业也反映出以下的问题。

因此书中一直强调一线经理就是催化剂，优秀经理应明确四项核心工作选拔人，提出要求，激励他，培养他。这四项工作听起来简单，但是要做好它，侧需要你有非常清晰的思路。我们必须知道我们究竟能使一个人改变多少。我们必须知道才干，技能，知识三者的区别。知道这三者之间那些是可以教会的，那些是先天的。要知道如何提问，才能透过一名求职者自我表现的欲望，而揭示其真实才干。技能和知识是可以很容易地被教会，才干是无法教会的。
那何谓才干？说起来是一种性格，或者说是在长期的生活中所形成的一种近乎先天的优势。有人天生就善解人意，或者对数字极其敏感。而其他人即使经过大量的训练也未必能达到他们没有刻意练习就能达到的水准。我们应该帮助每个雇员避开弱点，将其长处发挥。而不是试图改变当事人，更不要把自己的喜好强加给员工。我们要真心去关注员工，知道他们的喜好，优点和弱点。而不是用命令的口吻告诉他们什么应该做什么不该做。书中这句话很经典：离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。所以可以看出我们的行为直接影响着我们团队的发展。因此优秀的经理应该打破一切常规，改变传统智慧的观点，来解决这些难以解决的问题。
结合书中阐述的道理，我们也应该从两个角度去看问题。首先作为被管理者，要管理好自己，包括事业，爱情，身体，金钱，欲望。时间等等。要清晰明确Q12的前6个问题。对自己有明确定位就会有很明确的方向，向着方向发展，才不会迷失。其次我明白了我们将要做的是：
1、选拔人时·重在选才干，而不是看经验，智力，决心。
2、提出要求时·重在界定正确的结果，而不是正确的步骤。
3、激励人时·重在发挥优势，而不是克服弱点。
4、培养人时·重在帮助他需找合适位置和能力的提高，而不是一味的晋升。

当我们真正明白了以上的道理，才会将有才干的员工放到最合适的位置，将其才干发挥出来！让我们为我们的团队努力奋斗吧！
首先，打破一切常规读后感5
很有幸能参加公司的管理培训，第1次培训前留的作业是读《首先，打破一切常规》一书，并编写读后感。
其实在拿到这本书之前，我就已经听说过有这么一本书，对盖洛普管理知识也简单知道一些。但是一直没有深入研究，这次能有幸拜读这本书，从中获得很多收益。
1.1对自我学习的规划
我本身是学艺术出身，靠软件技能进入公司，承担目前的管理工作，也并不是凭借优秀的管理能力，只是凭借自己勤奋的工作态度和侥幸的机会。在管理学方面，我还是一个入门者。通过拜读本书，我首先认识到的，就是管理的学习，也需要一定的方法和规划。
以前总是认为，学习管理，无非就是在实际中应用。只要我对下面的人坦承相待，对上面的人忠心耿耿，很简单就能做好管理。等过几年经验多了，自然也就成了管理的高手。但是通过本书的学习，我很清晰的认识到，仅仅是态度正确是不够的，管理也是有方法和技巧的。而且不是通过年龄的增长就能学会的。我必须重新明确我的规划，认真学习管理方法。
学习之前，我根据本书的知识，对管理的学习，做了简单的规划：
1、认识管理阶段：认识管理的重要性，了解“经理”“主管”这个简单岗位的重要价值。
2、了解管理阶段：了解管理的方法，种类，手段等知识。并且能熟练掌握它们，将他们与实际联系。
3、应用管理阶段：将所学到的管理知识，与实际相联系，并且将他们运用到实际中。
实际在学习本书时，通过本书的第1章，我就认识到了管理的重要性。然后才总结了上面的学习规划。总结以后，我又重新开始阅读本书，希望能跟深入的掌握其内容。但是将全书通读过后，我发现我仍然处于认识阶段。书中有很多方法和技巧，我仅仅是了解了，看过了，但是却不能深入理解，更没有实际应用。

下面，我将我说学知识做以简单记录。希望通过以后的管理培训，能深入理解这些知识。
1.2认识经理的重要性
读完本书的前两章内容后，我对管理的认识跨出了第1步。在以前，我一直认为。管理是方法，是制度，是公司定给下面人进行的。我完全没有想到，在本书中，管理先提及的不是方法，不是理论。而是人！是经理的重要性。
大家都知道，21世纪最重要的是人才。而本书开篇就提及到一个重要的理论：物色和留住有才干的员工，是持续成功的关键。而这些优秀的员工，最需要的是良好的工作环境。这里的环境不仅包括物质环境还包括精神环境。而“经理”是创建这个环境的关键人物。
在这里，书中明确指出了经理的重要性，并通过实际调查数据加以说明。同时提出了“盖洛普12个问题法则”。通过这12个问题，就可以很简单轻松的了解到，这些经理们所做的是否成功。
当然，这些成功会对公司有很重要的影响，这些影响不光只留住员工。还包括员工的工作态度、效率等。
道理很简单的，我们都知道，在一个很愿意一同共事的经理手下工作，做什么都觉得很开心，即使累些、苦些也觉得快乐，而这份快乐，正是那些勤奋的员工们最需要的。相反，本身勤奋的员工们工作很积极，却反遭到经理的刁难，那自然会打击员工的积极性，影响工作效率。
1.3成为优秀经理的过程
在本书的第2章中，不但巩固了经理重要性的知识，并且明确阐述了成为优秀经理的过程。
第1章中提出的“盖洛普12个问题法则”，本章将这12题划分为4个部分，将每个部分的题目出色的完成，让下面的员工对每部分都打5分，就完成了成为优秀经理的4步。
首先起点是“我的获缺，很简单的2题，奠定了员工工作的基本需要。虽然按照字面意思理解，只是简单的设备和工作内容的需要。实际上，却是经理的精神传播基矗如果一个经理，连最基本的布置工作。了解工作内容，提供员工工作所需的能力都没有，那这个经理完全可以下岗了。因为这是基础，是根基，是经理必须掌握的技能。

第1步“我的奉献”：这是很重要的一步，也是优秀员工与那些普通员工的所希望得到的区别。普通员工，更看重的可能仅仅是工资待遇，是物质需要。但是往往那些看重个人价值的员工，在工作岗位上表现的最出色。他们需要的是精神的支持和个人价值的体现。他们更愿意奉献自己，但是需要得到经理的肯定作为回报。这些肯定更能鼓励这些优秀的员工发挥自己的所长。
第2步“我的归属”：这个问题如果在50年代的中国，我相信没人能提出来。因为那时的人们，真的就是以厂为家，以工作为骄傲。但是随着经济的发展，现在的员工更看重的是经济的收入。当这些员工走过了第1步以后，他们需要的就不仅仅是经济收入和价值的体现。他们更想拥有的是真正的归属感。或许很多新员工会说，谁愿意在这里干一辈子埃但是很多优秀的老员工却会说，我在这里干了这么久，这里已经成为我生活的一部分了。前提条件是，这些老员工真正的了解公司，认同公司的政策，认同经理的工作能力。而公司也将这些员工当成自己的家人，当然这是从规章制度中体现不出来的，只有通过经理的能力才能体现，经理是传播这一信息的重要人员。
首先，打破一切常规读后感6
经理胜过公司——员工之所以离职，不满的是经理而不是公司！
当我读到这的时候我不得不“首先，打破一切常规”去思考问题，去审视我的公司，去过滤我的每一个部门经理，去回忆我的每一个员工……
“如果你有员工流失的问题，就该首先看看你的经理们。经理决定你的工作环境，并时刻影响这种环境。与其在一家有着开明的和员工至上的企业文化的公司里跟着一个糟糕透顶的经理工作，倒不如在一家有点古板的公司里跟着一位出色的经理创业。”当我的眼睛划过这字字句句的时候，我的思维就象一头脱僵的野马猛然间转到了另一个轨道，我贪婪的吸收着书中的每一个新颖观点！我早就知道：从心理学家泰勒的“经济人”和梅约指导的霍桑实验（照明度实验、福利实验、访谈实验、群体实验）中不难看出人们一直在研究员工绩效、员工的保留率等一切和企业兴衰息息相关的员工心理，我们把所以的焦点都放在了员工的身上，从360个角度研究员工想要的东西，却从在没有在意过经理对员工的影响有多大。

Q12的问题给了我们一个测量优秀经理的标准，从员工对Q12回答的肯定程度可以直接的反应经理的水平，在Q12中前6个问题是最具有威力的，员工对6个问题的肯定回答，将是创造良好而高效环境的开始。简单而高效的测量工具，让经理们明白工作从哪入手，哪里需要加强，给了我们一个优秀经理努力的方向！
选拔人、提出要求、激励人、培养人是经理的四项核心工作。“选拔人时，重在选才干—而不仅仅看工作经验、智力或决心”。传统的招聘大多数注重的是工作经验、学历等一些外显的特征，而忽视了最重要的——才干；书中对才干做了简短的定义和举例说明，可是到底如何选才干才是我最想学习的重点，书中有提到选才干的诀窍在面试，“才干面试要单独进行，他只有一个目的：发现求职的思维、感觉或行为模式是否与工作需要吻合”。我很喜欢书中提出的“过滤器”这个概念，就像我有一次去参加培训有个讲师解释人的性格所说的话“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他会用他独有的方式去解释他看到的一切”，我感觉本书所提出的“过滤器”的观点与此有些相似之处。通过问面试者一些开放性的问题，注意听他回答的细节，可以大概的分析出他特有的“过滤器”的一些特质，理解问题的倾向和思维的模式。
“一个人满足的来源也是才干的线索”。了解他最大的满足感是什么和在什么情况下精力倍增，什么使他格外振奋，通过对这些问题的回答可以深层次的挖掘他对某些事情的热爱程度，是否有贯彻始终做好某些事情的态度和习惯。这些技巧说起来很简单，但是真正的在工作中运用的时候，需要多次的实践、细心的观察和不断的总结，并非一朝一夕就可以完全熟练掌握的技巧。选拔人才不只是经理需要掌握的技巧，更是总经理一把手需要掌握的技巧，总经理必须要掌握如何选拔经理，因为经理胜过公司！
“提出要求时，他们重在界定正确的结果——而不是正确的步骤；激励人时，他们重在发挥优势——而不是克服弱点；培养人时，他们重在帮助他寻找最合适他的位置——而不是一味的往上爬。这些与传统智慧与众不同的观点，可以让我对工作重点做一些调整，对员工分配下去的任务要强调结果，关注过程，让员工在正确结果的框架中发挥自己的特长、倾注自己的思想，不要一味的要求员工按你的思想去工作，给他一个自由发挥空间，把所有的重心放到正确的结果上；帮助员工找到最合适他的位置并让其发挥特长，得到最大的满足感和成就感，让员工快乐的工作中产生高效益。

我上面的感触，一直在围绕着经理的基本功写，可是员工的忠诚度和流失率还和其它的一些原因有联系。
首先，打破一切常规读后感7
读完《首先，打破一切常规》这本书，发现原有的关于人性的好多“传统智慧”需要重新认识，如“只要功夫深，铁杵磨成针”，又如“琴棋书画，样样精”，诸如此类的原来让人深信不疑的所谓至理名言都被打上了一个问号。盖洛普对人性的定义是打破常规的，认为个人优势是由才干、技能和知识构成的，其核心是才干。才干的定义是一个人“贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很难改变。才干是个人所独有的，无法传授，也无法培训。盖洛普建议，铁杵继续当好铁杵，在本职岗位上争创一流，同时去买一根针来缝衣服。同样，让兔子去跑，别教猪唱歌，因为你白费功夫，猪还不高兴。所以无论对于当事人还是他的领导，关键在于识别和发挥其独特优势，归根到底也就是扬长避短。
“传统智慧”鼓励选拔一个人要根据他的经验、智力和意志，这三点确实也比较重要，但才干才是业绩的根本动力。不论怎样仔细地以相同的经验、智力和意志标准选人，雇佣的员工所取得的业绩总会参差不齐。就象书中第一章所描述的零售店的案例，所有的经理所处的环境和所受培训完全相同，但是有的人能营利15%，有的人却亏损30%。另外，实际生活中也有个案例，杭州的一家银行在启用财务人员时只考虑了对方的专业能力及经验，忽略财务人员必须具备自律性强、敢为性弱、责任感强、情感理性等个人品质，还得具备健康单纯的业余爱好，生活背景、朋友圈子等因素，让一个才参加工作的男青年担当大任，结果，他在很短的时间内就贪污公款十几万元，平均一天一万元，成了当时全国的一大新闻，。
每个职位总有做得好和做得差的，不论它多么简单。经验、智力与意志都可以明显地影响一个人的业绩，但只有合适的才干？即适合于某个职位的行为模式？？才可以解释为什么出现这种不同，为什么在其它条件相同的情况下，有些人出类拔萃，而另一些却在苦苦挣扎。故而，管理的第一要诀即为“选拔才干”。

首先，打破一切常规读后感8
读书背景：由于现在公司的工作是由我一个人来完成了，所以很多时候，不得不去各大论坛上找资料，找答案。而CSDN是来得最多的一个论坛，没有之一，因为在CSDN上几乎可以找到我想要的所有的答案，在这里感谢一下论坛的前辈们，谢谢你们的分享。而CSDN上每天都会有一些信息不知道由于什么原因，会出现在首页上，而我偶尔经过的时候，如果不算太忙的话，就会点出来看一下。前不久，看到了一篇文章，文章内容忘记了，文章中有一句话，让我感同身受，大致内容：技能和知识可以很容易地被学会，而才干则不能。而我之前也一直在想一个问题：我们是做技术的，为什么有些公司对个人知识和技能要求并不是那么高呢？后来我想应该是某种为人处事和个人对事情的态度不同引起的。这也是为什么有些公司面试的时候，根本不谈技术上的东西，而只是像聊天一样，随便说说话就过去了，而最后感觉莫名其妙的就被录取了。
这是因为，公司看重的并不是我们的知识和技能有多强悍，而主要看的是我们的才干。而我看这本书，是想知道如何打破常规，如何做一个更好的自己。
《首先，打破一切常规》这本书，首先，从整体上来看，这本书并没有太多的出色的东西，它没有明确告诉你什么是常规，更没有明确地告诉你怎么样去打破常规。它给人的感觉是，它在向你诉说它的调查经过和调查结果，嗯，总体的感觉就是这样的。可能这也是国外的书籍的一个特点吧，我读的国外的译文书比较少，只能算是一个猜测。
然后，接下来粗略的说一下书本上的内容：首先，这本书主要是针对对象是经理或领导或人事的，我现在还不到这样的水平，而经过我的“过滤器”之后，可能有些问题会被忽略，跟书本的内容可能有些偏差，在此，仅是作为个人的读后感，对于在此之外的东西，概不负责哈。这本书给我感触比较深的地方就在于书本上的是优秀经理和普通经理之间的区别。很赞成它提出的一个贯通整本书的观点和脉络。这个也是公司招人基本的方式：

1、选拔人才，选择符合自己当前工作需要的人。
2、界定结果，给一个明确的目标，而且谨记要不过多地干涉工作人员实现目标过程中的行为。
3、发挥优势，挑选出表现好的人员，即明星员工，找到他们的优势，增强他们的优势，让他们发挥得更好。
4、因才适用，选择合适的岗位，让员工能发挥自己的才干。
而书本上还有一个非常好的观点，设置宽幅薪水，对于明星员工，这个显得更加重要。因为很多公司把岗位和职位挂钩，而部分明星员工（做技术的人员体验应该比较深），因为了解自己的才干所在，其实就是感觉自己喜欢在当前的"工作。因此公司应该设置一个宽幅的薪水，对于能力比较强的明星员工薪酬有可能比上级领导所得更多。
从整体上来说，理念是对的，公司对员工的发展以这样的发展方式是最好的。而我觉得这也算是这本书的意义所在了。现在很多公司，对于前面的选拔人才和界定结果做得很好，但是对于后面的支持相对就少了。也难怪了为什么国内的很多大型公司跟国外的公司做对比的时候总是有一些不小的差距。当然，对于国内的很多公司，以利益为目的的公司，很少再有那些针对个人进行培养的了，毕竟现在的很多人都太浮躁了，很多公司难以承受得住为他人作嫁衣裳的事情——把人培养起来了，那个人却辞职了，去所谓的更好的公司去“高就”了。不过我觉得，正如书本上所说的，要留住人，靠的并不只是公司给予多大的帮助，而是给这些优秀的员工分配一个优秀的经理。我相信，只要薪资不是低得太离谱，有一个好的环境，有一个好的上司，基本上很少有人愿意离开的。当然，这些只是个人的见解。
这本书对于单独个人来说，我觉得它的作用在于，提醒我要认识自己，了解自己，知道自己的才干所在，更好更大地去发挥个人的才干，而不是想方设法的去完善自己，让自己成为完人。诚如书上所说的“人是不会改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了“。当然，还有一个最重要的，”男怕入错行“，选择真正适合自己的行业去做，这样才能更好的发挥自己的优势，才能更好的实现自己的梦想。

语文学得不好，文采不大好，文章的纹路不是很清晰，望能谅解。
在此，记录下当前自己看过的书和自己的收获。希望大家可以推荐一些好书。
首先，打破一切常规读后感9
可以肯定的是这本书读起来一定没有玄幻小说那般轻松愉悦，带给我的是很多的反思，对我对员工对干部的反思，所以无论是老板、员工或是一线经理人都是一般值得去读的一本书。
看到《首先，打破一切常规》（下面简称“《书》”）封面的时候，我却嗤之以鼻，我从不相信有所谓的“成功秘诀”，这与说自己会咒语一样荒唐的slogo，所以猜想这是一本典型的成功学读物。
带着叛逆的心我走入“马库斯·白金汉”“与柯特·科夫曼”的著作。在《书》的前面很长的篇幅，都在以各种观点印证《书》中提出来的12个问题对公司的发展有非常大的裨益。让我想到或许这本书是在卖盖洛普公司的调研的“狗皮膏药”，事实上越看下去甚至让我失去耐心。
从第三章开始，我才真正阅读到脱离“卖狗皮膏药”的正题，“选拨人才、界定结果、发挥优势和因才适用”。书中运用大量丰富的真是的故事，有正面的有错误的证据逐步把我带到反思的意境中去。我结合自己的公司不断对照、怀疑、猜想一个一个的论点、故事、方法，确实给我带来很多优秀的观点。
这些观点是：
一、人并非完美，发挥其优势
我们真正认识自己吗？我们是高傲的，自卑的，健谈的，稳重的……到底哪一个才是真正的自己，我们做什么工作才是最大发挥自己的优势？这等等的思考，都不仅仅对老板、经理，任何一名员工都需要仔细定位。
二、爱岗敬业
升职调岗，还是爱岗敬业？我们追求事业、金钱、名誉，一个公司如何让一个岗位设计中去满足优秀员工的事业感、名誉及收益？追溯下去，或许能让我们很清晰认识企业文化的真谛。
三、每个人的标尺
什么是优秀，跟自己比，跟过去比，跟同行比，还是？我想很多公司都愿意把标尺和目标结合起来，以结果导向。但是，我们都真正认识到结果吗？

四、残酷的爱
做公司这么多年，越来越多理解了这个意思。从开除第一个员工的束手无策，彷徨失落，我渐渐明白了残酷的爱。最残酷的其实是我们的放任。
五、忘记这本书的大部分
别人的是别人的，不是我的。我们有自己的情况、特点、认知度，我想我还自信着我的管理和学习精神，我想我还是会为追求极致和完美不停歇。
首先，打破一切常规读后感10
首先打破一切常规，这个是本有关管理的书。最近在短短续续的读这本书。慢慢地已开始有些感悟和心得，现在分享给大家。
很多优秀的经理人，在多年管理的沉淀中，总结了一句这样的话：“人是不会改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点就已经不容易了。”这句话自己感同深受。做为一个经理人，就管人而言，基本上可以分为四大职责：选把人，提出要求，激励他和培养他。经理人在选拔人才时即要关注求职者的智能经验，更关注求职者是否具备所需才干。虽然通过培训和个人的努力，一名员工可以达到一定的业绩水平，但是惟有具备所需要的才干的员工，才可能在各自的岗位上出彩。
经理不要去做铁杵磨成针的工作，要区别对待每个员工，要做的头等大事就是准确识别员工优势，把他放到适合他的岗位上，从而帮助他充分发挥优势。
人是需要通过工具测量，才能知道高矮胖瘦，管理也是需要工具测量的。大量的经理人通案例和数据证明，如果一个团队或一个部门能满足以下几点，就会是一个好的团队。
1、我知道对我的工作要求
2、我有做好我的工作所需要的材料和设备
3、在工作中，我每天都有机会做自己最擅长的事情
4、在过去的一周内，我因为工作出色受到表扬
5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
6、工作单位有人鼓励我的发展
7、在工作中，我觉得我的意见受到重视
8、公司的使命或目标使我觉得我的工作重要

9、我的同事们致力于高质量的工作
11、我在工作单位有一个最要好的朋友
12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
自己回想自己在学习期间所带的团队，没有做到这样。所以带的团队不温不火，还充满了各种小摩擦呀。通过今天下午的小游戏，就完全暴露出来了。没有有效沟通，数据不提供，配合没有默契、各自忙各自的事情、都想当老大。这样组织
是管理是混乱的。如果真的是真刀实枪的带这样的团队，做项目就彻底完了，做做沙盘演习还可以，不过沙盘也可以折射出不同人不同的问题。但是人性，总是看的是对方的问题，而忽略了自己的问题。圣经说： 为什么看见你弟兄眼中有刺，却不想自己眼中有梁木呢？ 有时候，我们像有聚光灯一样，只看别人的缺点，确看不到自己的问题。这样的人是不会思考、不会进步的。
希望我们能在这次学习中不仅能学到专业的网络营销知识，而且能提升自己的团队协作能力，改善自己的缺点，提升自己，为以后的成功垫底基石。