罗伯特赖特道德动物读后感汇总

造物主创造了万千生灵，每一种生物都有其生存法则，“国有国法，家有家法”遵循自然规律就像人类要遵循法律一样。文中所说，凶猛的动物有致命的武器，如果没有一定的禁忌，这种物种肯定会在短期内灭绝。另外动物不伤害自己的同类，就像乌鸦不啄另一只乌鸦眼睛，狗不咬同类的脖子一样。但斑尾林鸽和狍等，它们之所以没有相应的禁忌，是因为它们生性温和，攻击性较差，且有强大的生存能力，无法造成大规模拼杀。可是反观人类，人类作为食物链之顶，生性算不上温和且攻击性强，是强大的狩猎者，本应禁止同类相残。反之还发动大规模战争，严重威胁种族生存。
自然社会中除了有法则，还需有道德。道德是为人之本，动物也一样。就像雄性火鸡之间的比赛，胜者就算想要啄、踢落败者，但出于道德，他不会那样做。同样人类之间的.为了生存，或许会威胁到同类，但我们要有道德，尽可能不要与同类为敌。竞争中求和平。在竞争中，如果对方屈服了，胜者就应停止伤害。
《动物的道德和武器》让我们不禁从动物身上开始沉思人与人之间的相处。在当今的社会中，人与人应该和平相处，这大概就是大自然不赋予我们强大武器的初衷吧。在未来的时光里，我们不应将研发武器看得过重，应将和平视为我们相处的基本准则。为了人类的生存与发展，不做有损同类的事！
试题内容：
一、（9分）
阅读下面的文字，完成1～3题。
①达尔文在《人类的由来》一书中讲到，在人类的进化过程中，“随着人推理和预见能力的提高，个体很快就会从经验中学到：假如一个人帮助了他的同伴，那么通常今后他也会反过来得到这个同伴的帮助。出于这种低水平动机，他可能会习得助人的习性。同时这种表现仁慈行为的习性也会强化其同情心，而同情心是仁慈行为的原动力。这种习性在许多代以后可以经过遗传而获得。”
②当然，上面的最后一句话其实是错误的。我们现在知道，父母其实是通过教导或者示范而不是通过基因，将习性传承给子女的。事实上，任何生活经验都不会影响基因的传递。从达尔文的自然选择理论的严格形式上讲，它最美妙的地方在于没有规定说后天习得的特性也是会遗传的，而在让·巴提斯特·拉马克等先前的进化理论中对这一点则是有要求的。达尔文发现了这一美妙性，并重点强调了其理论的这一方面。但是他仍然希望可以借助更多的两可的技巧来解决让人费解的问题，例如道德情操的起源问题，特别是当他老了之后。

③1966年，乔治·威廉姆斯提出了一个方法使达尔文关于相互支持的进化价值的思索更有用，即，不仅去掉最后一句，也去掉关于“推理”和“预见”及“习得”的部分。在《适应与自然选择》一书中，威廉姆斯回想起达尔文对出于期望回报的助人的“低动机”的偏爱，写到：“我不明白为什么一个有意识的动机需要被纳入进来。很显然，如果自然选择青睐助人这一行为，那帮助他人之后就有可能反过来获得他人的帮助。但是帮助行为的施予者或接受者能不能意识到这一点，就不明显了。”他接着说：“简单地讲，如果个体放大他友善的一面，减小他的敌对性，那么他就享有进化上的优势，自然选择青睐这种促进人与人之间关系最优化的性格。”
④威廉姆斯的基本观点（这个观点达尔文无疑明白，并且在其他环境中也有强调）就是我们曾经遇到过的。动物，包括人在内，常常不是通过有意识地计算来完成进化的逻辑的，而是跟着感觉走。在这种情况下，威廉姆斯建议将同情和感激纳入感觉的范畴。感激可以使人回报他人而不用太多地考虑自己究竟在做什么。有时如果对某类人同情的反应更强烈——例如对那些我们非常感激的人——这种同情的感觉又会使我们不顾事实而去回报别人的帮助。
⑤威廉姆斯简洁的推测被特里弗斯转变成一个成熟的理论。在1971年，正好是达尔文在《人类的由来》中提及互利主义的100年以后，特里弗斯在《生物学季刊》上发表了一篇名为《互利主义的进化》的文章。在文章的摘要中他写道：“友情、厌恶、道德攻击、感激、同情、信任、怀疑、可信赖性、羞愧等各种感觉以及一些形式的不诚实和虚伪可以被解释为调节互利系统而进行的重要的适应。”今天，距这份很有勇气的"声明发表已有40多年了，仍然有多样的且仍在成长壮大的证据主体来证实它。
（选自罗伯特·赖特《道德动物》，周晓林译，有删改。）
1．下列关于威廉姆斯观点的表述，符合原文意思的一项是（ ）。（3分）
A．威廉姆斯同意达尔文关于相互支持的进化价值的思索，并将之更加完善。

B．如果一个人帮助了他的同伴，那么他的同伴今后也会反过来帮助他，这是自然选择的结果。
C．自然选择青睐个体放大他友善的一面，减小他的敌对性这种促进人与人之间关系最优化的性格。
D．同情的感觉可以使我们在面对那些我们非常感激的人时，不顾事实地回报别人的帮助，因为这是应该而且有益的。
2．下列对原文思路的分析，不正确的一项是（ ）。（3分）
A．①段引用达尔文《人类的由来》中的一段话，介绍了达尔文对人类互利行为的认识，从而引出本文的话题。
B．②段中，作者指出①段中达尔文认为习性在许多代以后会被继承的这一观点是错误的，与之后三段形成先破后立的论证关系。
C．③④两段介绍了威廉姆斯关于相互支持的认识，他对①段中达尔文的观点进行修改，认为相互支持常常不是一种通过有意识地计算来完成的进化，而是人在跟着感觉走的结果。
D．⑤段中，特里弗斯在达尔文提及互利主义的100年后，将威廉姆斯的观点转变成一个完全区别于达尔文观点的成熟的理论。
3．下列对原文内容的分析和概括，正确的一项是（ ）。（3分）
A．达尔文认为，人可以根据生活经验，预见自己如果帮助同伴，自己也可能会在今后得到这个同伴的帮助，从而习得助人习性。因此这种习性并不是遗传得来的。
B．让·巴提斯特·拉马克等先前的进化理论认为后天习得的特性也是会遗传的。
C．威廉姆斯认为，个体在帮助别人时，并没有意识到自己会得到回报，只是出于自身的同情和感激。
D．文中虽然威廉姆斯不认可达尔文对出于期望回报的助人的“低动机”的偏爱，但他和达尔文都强调了同情和感激在互利行为中的重要性。
试题答案：
1.C A.第三段第一句话说明威廉姆斯并不完全同意达尔文的观点； B.原文中的表述为“有可能”； D.错在“应该而且有益”原文中同情是一种感觉，不是有意识地计算。
2.D 特里弗斯的理论也提到了同情 在互利中的作用，并不是与达尔文完全不同。

3.B A．达尔文认为习性在很多代后是可以经遗传而获得的； C.“但是帮助行为的施予者或接受者能不能意识到这一点，就不明显了”； D.达尔文没有提到“感激”。
《重新定义公司——谷歌是如何运营的》读后感一：
一个公司就像一个人，它每时每刻、每天都是活生生的。要掌握好：沟通、倾听、接纳、奖励(有时只是一句话而已)
“懂得”才是管理之本，如果想发现问题并解决或引导问题的方向，首先要明明白白做事，才会判断出优劣，禁止外行领导内行，是管理的起点。
成功不是仅由一个人来实现的，沟通是顺藤摸瓜找到问题最有效的工具，有时顺便解决了问题……并向好的方向发展。沟通是一把双刃剑，设置沟通、倾听的平台最好要多个，要有正能量的及存放负能量的空间，以便合理的释放能量，要
一、本书首先讲了站到员工的角度来解决公司的管理目标，要营造一个舒适的环境，美好也是会传染的!
员工之间是合作关系，尽可能的让他们把所有精力用在公司，并做出业绩，提升信心
二、是围绕公司的业务而设计、释放能力的方法和方向
技术并非干掉对手，而是：做新的、合适的产品，是生产不要拖销售的后腿，销售不要做生产实现不了的，我要做的是渐渐的让双方都有提升……
三、谷歌对人才的说明
我个人认为成功不可复制，人才是自己培养出来的，每个公司都会有自己的特点，只有慢慢成长起来的才算公司的人才
我招工的要点是：
1、他/她需要一份工作
2、他/她认同这个公司
3、他/她喜欢这份工作，因为喜欢才是天赋的所在
4、他/她具有干好这份工作的基础
5、观念不是自私的，与团队共同进步
招聘的确是全体动员，因为人与人相处都是互相喜欢为基础，我只是牵线人，但是为我工作
四、书中讲了决策
决策是让公司所有人进步的机会，是他们发挥才能，给予无限能量的时机，再也没比赋予和能量倍增让人爽的了，我需要做的便是找对方向，接受失误后的进步!

五、它提到了：创新、即是缔造原始的混沌
醉了，创新是让我们有了一个更高的起点，取决于之前做的和掌握的，没有做过的不算创新，即使失败了是离目标更近了!
感恩维书会，感恩大家
至亲爱的李维：是您让我看到了您创造奇迹，也看到了自己的成长，您辛苦了!
《重新定义公司——谷歌是如何运营的》读后感二：
这是一本讲述机构组织的组织原则和结构的书，它包含了原则和现行的具体方法。
而所有的组织原则和组织结构都有一个适用范围，而这本书描绘的，是一个在信息爆炸的今天(环境现状)，以谷歌为基础量级(机构自身定位)适用的组织原则和结构。只有在这个适用范围中，去看组织原则和结构，才有意义，才有其有效性。而且，哪怕在这样一个固定的适用范围中，这些具体方法和结构，也仅仅只是可以适用的其中一种，而已。
而在本书的这个‘适用范围’中，这确实是一本写得很不错的书。它表达清楚了在谷歌的目标下，如何建立和运行一个组织的原则和结构，以及如何调整和优化这个原则和结构。下面，我将一章一章的去解构这个过程，提炼我的收获：
第一章 文化：相信自己的口号
根本，在于能‘吸引顶级人员加入组织’的前提。在这个前提下，才可以推导出：
1，个人自觉性高——以我为主的基础。
2，同类相互吸引、影响的可能性大。
3，快乐文化相对容易形成。——有别于一般定义的‘快乐’。
本质上，容易理解。难点在于定义，对于‘顶级人员’、‘同类’、‘快乐文化’等基本概念的定义。不同的定义，会有完全不同的结果。
第二章 战略：你的计划是错误的
关于这点，不要被文字的表面意思所误导。
虽然表达的是‘计划是错误的’，但是，对于这个错误需要细分——计划错误，是个可能性最大的结果，这个是一定符合真实的。超额完成或者没完成，都属于计划错误。——所以计划需要设置不同的调整点，以此去不断的调整和修正，让计划更好的为实现目标而服务。(不同的调整点，需要执行者自己根据组织运行原则去定义清楚)。

所以，虽然‘计划是错误的’，但是从来没有看见你不需要做计划的表达。计划的对错，其实不重要，重要的是让计划不断演化，并且最终去争取超额实现它。
此外，在设置目标和计划的过程中，有一个特点需要强调的点：以我为主，以人为本。
特别是在强调‘创新’的领域，因为那个‘新’，没有人见过，所以必须以我为主。然后把这个思路，以此，及彼的去看内部各个部分的小计划。
第三章 人才：招聘是你最重要的工作
这句话，依然有前提，并不是适用于所有环境或者职务，每个执行者需要结合自己的定位去选择应用。比如：你个人倾向与人打交道，那么适合你;如果你是某项技术专家，且不喜欢和人打交道，那么不一定适合你。
在与自己的目标和定位结合之后，在运用时，需要几个步骤：
1，从认识理解层面把重视度提高到匹配的高度。
2，在执行上改变随性和不成系统的方式，把过程系统化、标准化，并不断调整和修正，让它更有效。——原则和细节，都不可缺。
3，加入其他人，来修正自己的
第四章 决策：共识的真正含义
观己在前，知人在后，缺一不可。
明确出自己，拼命加强自己明确的心向。在其他部分‘与人合作’，‘与人合作’的基础是共识，明确的共识。
观点后面，需要数据的支撑。——观点不要在缺乏数据支撑的情况下单独存在。
在不确定的情况，迅速决定，尽快尝试，并根据结果加以改进。
没有单独存在的教练，教练本身也是运动员，你也需要适合你的教练。
第五章 沟通：当最牛的路由器
沟通——态度在前，技巧在后，缺一不可。
自发——发自内心的要去沟通，不是完成任务。
执行——明确无歧义的目标 不断改进和修正的方法
实现目标永远是第一位的。(懂得面对选择时的取舍)
第六章 创新：缔造原始的混沌
每一个原则、策略，都有前提和对应的环境，明确你自己所面对的前提和环境，然后去改进原则和策略。

给自己和他人设‘框’——明确无歧义的框。
以‘大’欲望去破解‘大困难’、‘大挑战’。(放大十倍去看)
高目标的完成的底线设在70%，只是悄悄设在心里。
OKR不是去普遍化，去考虑和改进使用范围和度。
关于时间的分配，与其说是20%-50%，实际上是在追求120%。
设置不准‘孤军奋战’的框。
大道归一。本质的东西，并不复杂，而且都很相似;但执行细节或者表现形式，又千差万别。
当这样去按章节整理一本书时，聚焦点就相对分散，而且，这些梳理和提炼的内容都更个人化。共性的东西，需要另外整理，才会突出。
条条大路通罗马，是这个世界的现实，也是我们去认识世界和别人的基础。
明确清楚你自己的路，不用去管路一时的方向(路，都是九转十八弯的)，只是去加强你对于‘罗马’的欲望，以及给你自己的路划定边界，明确给出路里路外的标准。
在通往罗马的过程中，去继续加强你对于‘罗马’的欲望，和对你自己选择路径的信心。不管任何情况，只是去在你自己的路上加速。哪怕某些时候看上去偏离了方向，但是只要你不断去走，肯定能达到你的‘罗马’。
最后，是关于我认为很好的观点或者话语的摘录：
创造是很难规划的。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境(其中最重要的就是他们之间的充分互动)，有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值。(By曾鸣)
原来他所说的‘工程师’并非通常意义上所指的工程师。没错，拉里所说的工程师都是杰出的程序员和系统设计师，但除了技术方面的资深经验之外，很多人还具备敏锐的商业头脑，在创意上也是才思泉涌。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)
谁要是历经了两至三代的人事都会萌生类似这样一个观众的心情：这个观众已经看完了集市戏台上演的所有魔术杂耍;如果他一直坐在观众席上，他会看到同样的表演连续重复进行;因为这些表演项目只是为表演一场而设，所以，在了解了内容、不再感到新奇以后，这些重复的表演队他再也无法造成新的印象了。(By亚瑟.叔本华)

学习知识，只有融会贯通，才算真正学到手。(By约翰.伍登)
企业文化一旦形成，想要改变绝非易事，因为企业在成立之初容易受‘自我选择倾向’的影响。也就是说，与企业秉持相似理念的人会被吸引而来，而与企业理念相左的人则不会。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)
做些有意义的事情，为社会做一份贡献……放眼四周，我们仍然能看到那些只盯着钱的人，但是多数人之所以有动力前进，是因为他们想要做一番事业：制作一款产品，提供一种服务。一言以蔽之，就是想要做些有意义的事。(By大卫.帕卡德)
如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。(By杰克.韦尔奇)
制造混乱并非目的(如果这真是我们的目标，那不少青少年一定能成为绝好的员工)，但是，混乱往往是自我表达和创新的衍生品，因此可以算是一种好事吧。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)
如果我们手上有数据，那就依据数据行事。如果大家只有想法而没有数据，那就按我的想法办。(By吉姆.巴克斯代尔)
一劳永逸的答案并不存在，因此，企业才会在不尽如人意的备用模式之间反复调整，也就造成了企业重组现象的风靡。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)
你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。(By黛比.碧昂多利洛)
那些无论你是否批准都按自己的想法做事的人，才值得你投资。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)——需要定前提和底线。
最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式‘过度工作’。 (By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)——为了实现目标，‘过度工作’是必须经历的阶段。
不要强迫他们加班加点，也无须规劝他们早些回家陪伴家人。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)——‘不要’、‘无须’…这，才是度。

如果你决心开创一番新事业(或是对现有的事业做出彻底改造)，就要面对冗长的工作日、无眠的夜晚，甚至连参加生日派对的时间都要被砍去。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)——那些需要面对和砍去的，是因为要去实现我们自己的目标。
既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时做出调整。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)
最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)——注意对技术的定义。
寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)
如果我最初问消费者他们想要什么，我就会去找更快的马了。(By亨利.福特)——颠覆性创造，没有经验可参考。
无论你是谁，世界上最精明的人才大多都在为别人效力。(By比尔.乔伊)
谷歌通常最推崇开放，但在有些情况下，封闭也能取得良好的效果。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)——条条大路通罗马。
必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就能变成你自己的成功。(By尼采)——在某个层面，是这样。得定得清自己，定得住自己。
物色人才好似刮胡子：如果你不每天下功夫，别人就会看出来。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)——需要每天下功夫的，远不止物色人才一项。
他们之所以加入谷歌，是因为想要与顶尖的创意精英共事。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)——不管是因为什么，去定清楚，然后做到…都能吸引精英。
激情，是创意精英的一个明显标志，因为他们都是用心之人。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)——观己。
你能够改变自己，也能够适应环境;实际上，在不得已的情况下，你反而能更好、更自如地做出改变和适应。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)

提出这个问题的目的，不是检验对方是否有先见之明，而是看对方是如何从错误中总结经验、思想是如何走向成熟的。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)——守住根本，围绕根本。
其实，我们办事最有效率的一些同事，恰恰是我们最不想一起把酒言欢的人。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)
人生就像下水道。想从中得到什么，要看你往里面扔了些什么。(By汤姆.莱勒)
把问题解释清楚，就如同问题解决了一半。(By约翰.杜威)
数据就是逸闻的复数形式。(By雷蒙德.沃尔芬格)
如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。(By小乔治.史密斯.巴顿)
最好的决策应该是正确的决策，而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准，也未必是领导人自己的决策。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)——决策的时候，无所谓‘正确’，而是看是否‘有效’。
力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。这一点，应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来。(By比尔.盖茨)
身而为人，在于提出问题，而非回答问题。(By约翰.西利.布朗)——一类人，而已。明确你自己。
好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)
祷文不会因重复而失色。(By埃里克.施密特)——那些重要的东西，必须不断重复。
就算你已决定不接受他人的意见，也还是要听取他们的看法，因为大家对问题的认识或许并没有你全面，提出建议通常是出于好心。换句话说，你应当让大家多质疑、少插手。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)
如果万事都看似尽在掌握，那只能说明你的速度不够快。(By马里奥.安得雷蒂)
将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。(By德里克.西弗斯)
乐观是创新的一个必要条件。否则，你怎能放弃安逸而追求改变，或离开舒适的环境而选择冒险呢?(By罗伯特.诺伊斯)

人类建筑最为辉煌的时期，就是那些限制最多的时期。(By弗兰克.劳埃德.赖特)
其实，与其说20%的时间，不如称120%的时间更合适，因为这个时间往往都会安排在夜晚和周末。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)
想到好点子没有什么难度，而吸引几位同事参与你的项目、让他们把自己的20%时间投入你的20%中就困难多了。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)
完美是优秀的敌人。(By伏尔泰)
如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。(By拉里.佩奇)
当你需要‘一连串的奇迹’才能成功时，那你就该考虑就此打住了。
有人或许会不寒而栗，但我们却热血沸腾。(By《重新定义公司——谷歌是如何运营的》)